Хорошая проектная практика

К хорошей проектной работе ведут обычные организационные практики, в которых должно особое внимание уделять творческому сопровождению мышления.

Иными словами сам проектный процесс разработки любого решения должен стимулировать мышление участников на естественное появление интересных идей и гипотез не в процессе мозговых штурмов, и специальных командных усилий, а быть естественной частью работы. Нужно формировать необычную практику работы с творческим сопровождением задач в дизайне.

Команда на брифинге по задачам проекта фиксирует понимание задач каждым участником. Причем каждый участник фиксирует свою задачу по проекту, свою специализацию компетентности и фиксирует задачи каждого из коллег, устанавливает связи совместных границ и ожиданий, предпочтений в построении рабочего процесса. Данные заметки сводятся в общий проектный документ в котором задача проекта распределяется на персональные задачи каждого и конкретные роли.

Создается единый борд не с референсами и примерами решений подобных задач, а более широкое культурное поле жизни людей для которых решение задачи принципиально. Отношения, ценности, объекты. Этнос. Культура, исторические аналогии и художественные атрибуты поколения, стиль жизни и не похожие по дизайну сущности, это, что люди соотносят с собой наравне с решаемой вами задачей.

Так рядом с интерфейсом банковского приложения оказывается и интерфейс телевизионной приставки, футболки с принтами, упаковки завтраков для детей, удобное кресло для пожилых родителей, книжки по личностному росту и женские романы, популярный американский сериал в переводе Гоблина и другие вещи определяющие очертания границ культуры, которые могут помогать определить степень приемлемости решений в будущем, образа мышления, привычек

Создайте хорошую подборку фильмов по тематике решаемой задачи. Документальные и художественные, короткие видео и телевизионные передачи. Просмотр таких материалов будет хорошо настраивать на мышление и воображение и служить более четкому пониманию задач и пониманию терминов, принципов, культурных особенностей с которыми вы работаете по проекту пусть даже косвенно.

Под каждый проект создавайте всей командой музыкальный плейлист из уникальных композиций, которые каждого из участников по-своему вдохновляют и настраивают. Делитесь этим плейлистом с командой, ведь музыка это достаточно значительная часть работы дизайнера. Музыка и вдохновляет и отсекает внешние раздражители, помогает поймать эмоциональный драйв.

Соберите в отдельную папку по проекту несколько книг по тематике, чтобы была возможность при необходимости хорошо познакомиться с предметной областью. Собирайте в отдельный файл хорошие, содержательные цитаты из этих книг, которые помогав работе над проектом, в понимании как задач так и обязательств разрабатываемого продукта. Документ с цитатами из книг, с мыслями авторов, поможет чуть позже, когда вы начнете собирать презентацию проекта и захотите точно акцентировать ваши выводы и тезисы в соответствии с внешними авторитетами.

Раз в неделю устраивайте проектную встречу с командой, где каждый расскажет про один рабочий тупик и способ его преодоления, пусть это даже простая оптимизация рабочего процесса. Обычно один проект вызывает в коллективе схожие трудности и организационной и идейной целостности, когда часть практик с прошлых проектов просто не работают как привыкли.

Хорошие фильмы, драйвовая музыка, правильно подобранные образы ценностей людей и границы нужной культурной традиции, привычек, символов могут быть отличными сопроводительными действиями стимулирующими интуицию и творческое мышление.

Карьерный путь у разных профессий разный

Карьерный путь у разных профессий разный

Но с годами я заметил несколько универсальных этапов по которым развивается лидерство:

◾️1. Вы Стажер. Вы умеете выполнять поручения, действуя по инструкции. Иногда ошибаетесь. Ваша миссия: учиться.

◾️2. Вы Ассистент. Вы умеете выполнять не четко сформулированные задания. Задаёте уточняющие вопросы когда требуется. Ваша миссия: помогать.

◾️3. Вы Исполнитель. Самостоятельно отслеживаете задачи по мере поступления. Выбираете одно из подходящих известных решений. Ваша миссия: следовать процессу.

◾️4. Вы Специалист.Вы полностью берете на себя ответственность за решение задач и приходите с планом. Придумываете нестандартные и уникальные решения. Ваша миссия: решать проблемы.

◾️5. Вы Эксперт. Вы полностью отвечаете за область сложных задач и разрабатываете лучшие решения самостоятельно. Вы - "ракета с лазерным наведением": когда вам указали на цель, вы точно ее достигните. Ваша миссия: находить лучшее решение.

◾️6. Вы Ведущий Эксперт. Вы не только самостоятельно находите решения, но теперь вы ещё и формулируете новые задачи. На этом этапе вы "ракета с тепловым наведением" - чувствуете цель и следуете за ней. Ваша миссия: видеть новые задачи и возможности.

◾️7. Вы Управленец. Вы идентифицируете задачи и находите людей, которые их решат. Нанимаете и управляете сотрудниками. Ваша миссия: строить структуру, способную находить и решать задачи.

◾️8. Вы Директор. Вы отвечаете за стратегию и культуру команды. Находите, растите и назначаете управленцев. Дизайните структуру команды и процессы. Ваша миссия: создать среду в которой сформируется структура, находящая и решающая задачи.

Конечно, это лишь модель. Выдуманная мной абстракция, не претендующая на идеальную точность. Но она помогает мне быстро оценить уровень людей из разных сфер и понять, как помочь им вырасти дальше. Возможно, пригодится и вам.

https://www.instagram.com/p/CGu5JUZJyGk/

Рефлексия

Рефлексия

«Военачальник, который выигрывает сражения, прежде чем сражаться, много размышляет в своем храме»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Чем выше руководитель по уровню развития, тем больше времени он выделяет на размышления о развитии своего направления.


Кому и зачем нужна рефлексия?

Менеджер, который все время в огне и вечно занят, находится на соответствующей ступени своего развития.

Часто бывает так, что специалист еще вчера делал работу руками. Сегодня он пытается стать руководителем, продолжая работать руками, одновременно являясь наставником и делая все подряд.

Постепенно он закапывается в рутине вместо того, чтобы руководить. В этот момент его коллеги видят, как он разрывается, начинают его жалеть и одновременно подсознательно осуждать руководство, мол, это они его изматывают. В этом случае уместно сказать, что молодой руководитель слишком много на себя взял.

Он еще не понимает, что закапывание в рутине и работа сутками напролет — это не его заслуга, а банальное неумение расставлять приоритеты, неумение руководить. Можем сказать, что такой человек некомпетентен, как руководитель.

Ситуация может измениться, если он перестанет делать все за всех, и начнет делегировать, оставляя время на рефлексию. Руководитель не может считаться таковым, если у него нет времени на размышления об улучшении финансовых результатов своего направления.


О чем думать?

Ключевым моментом в такого рода рефлексии является конечная точка этих размышлений. Развитие должно прогнозируемо и понятно для самого руководителя выражаться в улучшении финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы руководитель досконально понимал влияние его мыслей и планов на выручку и прибыль.

— Мы будем делать более лучше и нам будут больше платить, — это рассуждение руководителя, которого не волнует прибыль, у него другие интересы и фокус внимания. Кому-то важно сделать красивый кейс для своего портфолио, кто-то хочет быть авторитетом для своих подчиненных, кто-то хочет «пилить» продукт / модуль своей командой, который обязательно когда-то пригодится, кто-то хочет осваивать новые технологии и внедрять их в своем отделе, потому что мы уже отстали от последних тенденций сферы или по другой причине, кто-то сфокусирован на обучении и из этого черпает вдохновение и т. д.

Все это замечательно и важно, но это процесс, а не результат. С таким подходом руководитель не может занимать высокий пост в компании. У руля должны быть люди, которые думают о главном — выручке и прибыли. Эти менеджеры понимают всю цепочку взаимосвязи планов и финансовых результатов.

Про изучение пользователей

230 млн лет назад (230! млн. лет назад) по Земле ходили Герреразавры — картинка внизу поста.
Это были относительно легкие двуногие хищные динозавры. У них был длинный хвост и довольно маленькая голова. Длина тела примерно 6 метров, а весили порядка 650 кг.

Строение их тела говорит о том, что они довольно быстро бегали. Стопа герреразавров имела пять пальцев, однако полностью развиты были только три средних (II, III и IV). Два остальных (I и V) не несли на себе нагрузку от тела — они были сбоку и имели только коготь. Хвост был укреплен отростками позвонков и играл роль балансира при ходьбе и беге. На первых трёх пальцах передних лап были крупные загнутые когти ими герреразавры хватали и удерживали добычу. Догнал, схватил и съел.

О зверюге, которая жила на Земле 230 миллионов лет назад (аж в голове не укладывается цифра), известно больше, чем многим известно о пользователях, для которых создаётся продукт. Если вы не знаете досконально проблемы или мотивации пользователя, то создать классный продукт меньше шансов. Зачастую команда фокусируется на дизайне и функциях, которые в дальнейшем оказываются абсолютно бесполезными.
Если делать продукты для физлиц, то там вероятность "попасть" в потребность выше, так как команда ближе к проблемам физлиц — сами же люди.
Если делать продукты для бизнеса или государства — то лучшие продукты получаются, как правило, у тех, кто либо сам в этом же бизнесе поработал, либо много времени провёл внутри бизнеса, изучая процессы.

В 2015 году, работая в заказной разработке, я был в составе большой группы, которая делала продукт регионального уровня: муниципальные услуги, сервисы для жителей, мониторинг инвестиционных проектов.
И вот мы пошли на приём к мэру одного из региональных городов — приветливый и умный дядька.
Начали обсуждать сервисы для жителей. Один из сервисов был про активных горожан — отметил место на карте, приложил фотку и отписал, что не так. Все видят, голосуют за самые острые дела, а власть расторопно всё исправляет. У жителей, вероятно спрос был бы, если бы власть реагировала на запросы. Но на деле схема оказалась неработоспособной для небогатых городов (а это почти все). Приветливый и умный дядька нам сказал: "Мы уже знаем о таком количестве проблем, на которые не хватает городского бюджета. Зачем же мы будем давать людям ложную надежду и собирать их ещё больше — мы можем реагировать только на самые острые проблемы". Сервис не зашёл.

В общем, как можно больше и как можно раньше общайтесь с теми, для кого создаёте продукт — можно избежать кучу лишней работы или избежать никому не нужный продукт.

Насколько влияет самое первое письмо будущему работодателю на потенциальное трудоустройство

Осенью прошлого года мне довелось поучаствовать в любопытном исследовании. Ваня Васильев, руководивший в разное время дизайном Альфабанка и Scentbird, решил выяснить, насколько влияет самое первое письмо будущему работодателю на потенциальное трудоустройство.

Эксперимент проходил так:
- Ваня нашёл десяток примеров описаний вакансий продуктового дизайнера и скомпилировал из них усреднённый текст (https://research.mintblaster.com/#vacancy). Cамо по себе, кстати, интересное упражнение.
- Собрал группу из 16 экспертов (https://research.mintblaster.com/#experts) (в которую попал и ваш покорный слуга) — нанимающих дизайн-руководителей и руководительниц из Яндекса, Альфа-Банка, Почты России, Сбербанка, МТС, Mail.ru, Acronis, Miro, Revolut и других компаний.
- Сделал лендинг (https://research.mintblaster.com/) и предложил заинтересованным дизайнерам написать ровно одно письмо — такое, как если бы они по-настоящему хотели устроиться на работу. Всего удалось собрать 243 отклика, из них 228 человек отметили, что действительно искали работу.
- Дальше каждый эксперт отсматривал заявки дизайнеров-претендентов. Отреагировать на заявку можно было только кнопками «да» и «нет» — продолжил ли бы я общение с кандидатом на основании этого первого письма или отказал бы сразу. Практически Тиндер!
- Чтобы результаты были точнее, каждое письмо независимо оценивали минимум семь экспертов.
- В конце каждому кандидату пришла взвешенная оценка шансов оказаться приглашенным на собеседование на основании письма.

Получились такие результаты:
- Кандидаты распределились по нескольким группам по количеству положительных оценок экспертов:
- 3% — Все эксперты нажали «да».
- 8% — Больше 80% положительных голосов экспертов.
- 25% — От 50% до 80% положительных голосов.
- 22% — Между 30% и 50% положительных голосов.
- 40% – меньше 30% положительных голосов.
- (ещё 2% были отмечены как спам.)
- То есть по-настоящему сильных откликов — всего 11% (первые две группы). Это очень соотносится с моим опытом поиска дизайнеров.
- Почти половина всех откликов — 40% — очень слабые.
- Другая добрая половина (47%) попала в средние группы, когда голоса экспертов разделились.
- В среднем эксперты тратили 50 секунд на просмотр одной заявки (включая просмотр портфолио и вообще всех приложенных ссылок). Вот столько времени у письма есть, чтобы произвести впечатление.

Продираясь через десятки писем, я искал только одно: портфолио с хорошими работами (писал про это давным-давно (http://t.me/desprod/9)) и/или внятный свежий опыт работы над продуктами. Всё.

Остальное не важно. Длинные тексты, перечни навыков и дипломов, списки инструментов или интересов, желания и мечты — всё это больше мешает. Стаж работы вообще идёт во вред, если не подтверждается результатами.

Если вы начинающий дизайнер или почему-то не хотите или не можете показать результаты с последнего места работы — сделайте несколько фейковых проектов специально для портфолио. Например, редизайн Википедии или что-нибудь в таком роде.

Вот, кстати, Ксения Стернина, которая тоже была экспертом в Ванином исследовании, подробно рассказала про то, что стоит и не стоит писать в письме работодателю (https://blog.uxssr.com/2020/01/29/cover-letter-for-designers/).

Почитать полностью все результаты исследования можно тут (https://designer.mintblaster.ru/results). Там же Ваня проводит следующий эксперимент, в котором кандидаты могут рейтинговать друг друга. Кстати, по отзывам участников, когда они смотрят чужие письма и работы и сравнивают с тем, что написали сами, очень хорошо начинают понимать, как стоит писать и как не стоит.

Идеальный процесс

Процесс разработки продукта невозможен без плана, методологии и документации. За методологию отвечают наши кураторы, а составление плана работы и следование ему — является ответственностью самих команд.

Важная особенность хорошего плана — он дает возможность дополнительной синхронизации с заказчиком. С помощью плана до заказчика можно донести какие реперные точки вы будете проходить, а также в какой момент какие артефакты предоставите.

Женя Бондарев рассказал нам о типичной структуре разработки цифрового продукта:

Погружение
Сбор информации, поиск вдохновения, анализ и инсайты.
Женя дал очень хорошее определение того, что такое инсайт:
Инсайт — это глубинная потребность человека в чем-либо. Обязательные элементы инсайта — мотив и барьер: я хочу делать то и то — мотив; но не делаю это потому что — барьер.
Наша задача, как дизайнера, в том, чтобы узнать конкретную причину этого барьера.

Проектирование
Продумывание логики, тестирование. Бывают случаи, когда проводить тестирование не нужно — но не стоит забывать, что тестирование остается самым дешевым способом совершить ошибку.
Дизайн концепт, масштабирование и анимация — на этом шаге важно синхронизироваться с разработчиками на предмет реалистичности визуальных желаний.

Usability test
Тестирование всего продукта и финальные изменения — Женя советует писать гипотезы в гугл-доке на протяжении всего исследования, чтобы во время тестирования не упустить что-то важное.
По итогу тестирования выявляются критичные и не очень ошибки, после чего нужно решить, с чем можно выходить на рынок, а что требует обязательной доработки. На этом шаге может всплыть много неожиданностей, на эту тему как-то писал Костя Горский — t.me/desprod/239

Финализация
Финальное утверждение, подготовка к разработке, подготовка к публикации (кейс в медиа, либо конкурс и т.д.), авторский надзор.
Круто выпускать MVP как можно раньше, чтобы начать получать реальный фидбэк.

После лекции Женя попросил нас расписать подобный план для своих проектов, где мы должны были указать основные чек-поинты, время, роли и артефакты.
Я немного упростил наш план, так как в оригинале он выглядел ещё больше:

1. Погружение

1. Связаться с заказчиком
Сделать:
- интервью с заказчиком
- запросить метрики
Итог:
- утвержденное направление работу
- утвержденные с заказчиком сроки
Срок: 4.03

2. Поиск референсов/конкурентов
Срок: 04.03

3. Интервью с пользователями
Сделать:
-подготовить вопросы
-найти респондентов
На выходе:
- уточненный портрет
- проблемы пользователей
Срок: 13.03

4. Попробовать
Сделать:
- Сделать заказ (понять процесс, опросить мастера)
- Зарегаться как мастер (понят, процесс, взять заказ)
На выходе:
- проблемы
- полное понимание бизнес-процесса
Срок: 11.03

Анализ полученных инсайтов
Артефакты: понять на каких проблемах фокусируемся, список инсайтов, фичерлист
Показываем заказчику — 12.03
— Ретро —


2. UX — проектирование

1. Информационная архитектура — 20.03
2. Структура — 20.03
3. Карта экранов — 31.03
4. Сценарии
5. Прототип
6. Тестирование прототипа (проверка гипотез) - 7.04

Анализ полученных решений
Артефакты: протестированный прототип, карта экранов, структура, информационная архитектура
Показываем заказчику — 9.04

— Ретро —


3. UI — визуальный язык

1. Существующие гайды продукта
2. Мудборд
3. Дизайн концепт 3-5 экранов — 14.04
4. Масштабирование
5. Анимация

Анализ полученных решений
Артефакты: финальный дизайн продукта, анимация
Показываем заказчику — 30.04

— Ретро —


4. Передача в разработку
5 занятий 10.05-19.05

5. Подготовка портфолио
9 занятий 22.05-09.06

6. Презентация
3 занятия

7. Защита
23 июня


По сути, этот план также может являться оглавлением моего дальнейшего повествования.
Как вы могли заметить, на сегодняшний момент мы заканчиваем стадию «2. UX — проектирование» и переходим к поиску визуальной концепции.
Уже сейчас можно сделать какие-то выводы о том, как мы двигаемся по этому плану: что-то из написанного в плане мы так и не сделали до сих пор, что-то наоборот — сделали с опережением. Так, мы до сих пор не утвердили окончательный набор фич, но, с другой стороны, у нас уже готовы все необходимые артефакты — можно начинать готовить мудборды