У многих компаний два основателя

У многих компаний два основателя

Объединив усилия и поддерживая друг-друга проще решиться начать какое-то дело. Но два разных человека в одной лодке — это всегда повод для разногласий, конфликтов, обид и других проблем взаимодействия.

Сейчас у Nimax целая команда руководителей, каждый из которых партнер в своем подразделении. Но долгое время мы с Максимом управляли компанией вдвоем. Более того, мы еще и учились в школе, а затем в институте вместе. А сейчас живем в одном доме и дружим семьями. В общем, мне есть что рассказать про взаимоотношения партнеров в проекте.

Начну с самого главного: если с самого начала не разделить зоны ответственности партнеров, то проблемы гарантированы. Партнерство — это не когда вы делаете одно и то же, а когда дополняете друг-друга. Подавляющее большинство конфликтов между основателями связано именно со смешением ролей. Это беда номер один.

Еще у меня накопился целый список других проблем, которые мы когда-либо обсуждали с коллегами из других компаний:

— Неравномерное вложение усилий основателей в проект. Один помешан на бизнесе и не вылезает из офиса, второй спокойно относится к проекту, как к работе.
— Разное отношение к получению прибыли и реинвестированию. Один хочет вкладываться в бизнес, второй хочет вынимать все до последней копейки.
— Разная скорость развития. Один постоянно учится, что-то разведывает, узнает и т.д., а его партнер остается на том же уровне развития.
— Разное отношение к сотрудникам. Один социально ориентирован, второй требователен к персоналу, вплоть до потребительского отношения.
— Сторонние проекты. Имея работающую, но еще не полностью автономную компанию, основатели начинают затевать проекты на стороне, переключаются на них вызывая недоумение друг-друга.

Знакомо? Ну да, проблемы у всех одинаковые 🙁
Можем разобрать некоторые из этих ситуаций — напишите какие.

И ещё немного про воздействие технологических компаний на реальность

И ещё немного про воздействие технологических компаний на реальность

Когда департамент информационных технологий Москвы выпускает приложение для отслеживания людей на карантине — все подшучивают и ставят одну звезду в сторе.

Когда два главных олигополиста на рынке мобильных операционных систем объявляют о создании глобальной системы слежения — здесь не отделаться низкой оценкой:

Google and Apple are announcing a joint effort to enable the use of Bluetooth technology to help governments and health agencies reduce the spread of the virus, with user privacy and security central to the design.

Красивая история ↑

Фактическая реализация ↓

Apple and Google will be launching a comprehensive solution that includes application programming interfaces (APIs) and operating system-level technology to assist in enabling contact tracing. Given the urgent need, the plan is to implement this solution in two steps while maintaining strong protections around user privacy.

Одна из тем общественной дискуссии, про которую стоит не забывать — это ненулевая вероятность, что эти условно оперативные решения останутся с нами навсегда.

Мир, который раньше описывали как антиутопию приобретает вполне осязаемую технологическую платформу.

У меня нет сомнений, что огромные корпорации, выскоблившие свои рынки, вынуждены искать новые.

Рынок поведенческой, геолокационной и биометрической информации — это, возможно, то, о чём мы не так много думали, радуясь сканеру отпечатка пальца, разблокировке смартфона лицом и голосовым помощникам.

Безусловно, сама по себе технология нейтральна.

Моральная дилемма лежит в плоскости её применения и последующей монетизации.

Coming soon, как говорится.

https://www.apple.com/newsroom/2020/04/apple-and-google-partner-on-covid-19-contact-tracing-technology/

Рефлексия

Рефлексия

«Военачальник, который выигрывает сражения, прежде чем сражаться, много размышляет в своем храме»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Чем выше руководитель по уровню развития, тем больше времени он выделяет на размышления о развитии своего направления.


Кому и зачем нужна рефлексия?

Менеджер, который все время в огне и вечно занят, находится на соответствующей ступени своего развития.

Часто бывает так, что специалист еще вчера делал работу руками. Сегодня он пытается стать руководителем, продолжая работать руками, одновременно являясь наставником и делая все подряд.

Постепенно он закапывается в рутине вместо того, чтобы руководить. В этот момент его коллеги видят, как он разрывается, начинают его жалеть и одновременно подсознательно осуждать руководство, мол, это они его изматывают. В этом случае уместно сказать, что молодой руководитель слишком много на себя взял.

Он еще не понимает, что закапывание в рутине и работа сутками напролет — это не его заслуга, а банальное неумение расставлять приоритеты, неумение руководить. Можем сказать, что такой человек некомпетентен, как руководитель.

Ситуация может измениться, если он перестанет делать все за всех, и начнет делегировать, оставляя время на рефлексию. Руководитель не может считаться таковым, если у него нет времени на размышления об улучшении финансовых результатов своего направления.


О чем думать?

Ключевым моментом в такого рода рефлексии является конечная точка этих размышлений. Развитие должно прогнозируемо и понятно для самого руководителя выражаться в улучшении финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы руководитель досконально понимал влияние его мыслей и планов на выручку и прибыль.

— Мы будем делать более лучше и нам будут больше платить, — это рассуждение руководителя, которого не волнует прибыль, у него другие интересы и фокус внимания. Кому-то важно сделать красивый кейс для своего портфолио, кто-то хочет быть авторитетом для своих подчиненных, кто-то хочет «пилить» продукт / модуль своей командой, который обязательно когда-то пригодится, кто-то хочет осваивать новые технологии и внедрять их в своем отделе, потому что мы уже отстали от последних тенденций сферы или по другой причине, кто-то сфокусирован на обучении и из этого черпает вдохновение и т. д.

Все это замечательно и важно, но это процесс, а не результат. С таким подходом руководитель не может занимать высокий пост в компании. У руля должны быть люди, которые думают о главном — выручке и прибыли. Эти менеджеры понимают всю цепочку взаимосвязи планов и финансовых результатов.

Психологические игры при найме UX-дизайнеров

Те, вещи, в которые играются люди, будучи полностью уверенными в своей правоте и незыблемости доводов.

  • Мне надо семью содержать / у меня ипотека / надо лечить много зубов / в Москве дорого снимать квартиру. Поэтому я не могу получать меньше чем Х рублей.
  • Я хочу переквалифицироваться в UX-дизайнера. Долго работал в смежной области и получал 130К. Опыта нет, но к вам перейти очень хочу. В ЗП падать не могу
  • Я хочу чтоб было классно и интересно, потому что сейчас у меня в продуктовой компании Y-банка ничего никуда не доходит, мы рисуем одну страничку по два месяца, а потом её не берут. А хочется динамики и развития. И не падать меньше текущих 200К. По скилам я мидл, но быстро дорасту до лида.
  • Я учился неделю в вышке / британке — на классном дорогом курсе. У меня есть учебный кейс и из опыта больше ничего, но я думаю что я теперь мидл, дайте мне 120К.
  • Мне 20 лет, опыта работы нет совсем, ни в чем не работал, ничего не знаю. Хочу вам предложить, чтобы вы меня несколько месяцев обучали и растили, можно и не платить ЗП.

Все эти доводы довольно странные для профессиональной деловой сферы.

Я чувствую себя мужиком, у которого просит деньги невеста, исходя из своих женских потребностей:
— Мне нужно новое платьишко, потому что у Кристины день рождения, не могу же я в старом пойти?!

Только скилы, опыт, рынок, срочность найма или хотения этого кандидата определяют ЗП.

Очень часто девочки недооценивают себя, а мальчики переоценивают. В среднем на одни и те же скилы девушки называют ЗП на 30% ниже рынка, а парни на 50% выше.

Из 1500 откликов за полгода мы провели 43 собеседования, наняли 5 человек, а 4-ро прошли испытательный.

Вероятно, меня никто не поймёт кроме таких же людей, которые нанимают и развивают команды и процессы.

Прототипирование сложных интерфейсов с точки зрения того, как оптимизировать и учесть всё

Прототипирование сложных интерфейсов с точки зрения того, как оптимизировать и учесть всё

Когда два года назад мы начали заниматься дизайном, то со своим техническим бэкграундом подошли к прототипированию сложных интерфейсов с точки зрения того, как оптимизировать и учесть всё.

Потому что то, что чаще всего видит разраб в макетах от дизайнера и какие вещи ему приходится доделывать и дописывать — ну это не его работа.
Даже не так — не то чтобы это не его работа, это не его скилл и не его зона ответственности.

Поэтому мы решили, что дизайнер должен прорабатывать каждую мелочь.

Вот вы скажете, что это:
— Прописные истины и все должны так работать.
— Ничего нового, давно всем известные вещи.
— Вы думаете, что это охуенно и преподносите всё как академические знания.

А кто-то из вас такое видел? А вот ты, дизайнер, читающий этот текст, сам именно так делаешь?
Ну-ну. Покажите мне макеты ваших дизайнеров, а я скажу в какой степени они ленивые и безответственные.


За 10 лет работы с самыми разными дизайнерами и в самых разных продуктах и проектах я такого подхода не видела ни разу!

То что приходило от дизайнера, дальше разные люди «наполняли» и приземляли на контекст продукта или задачи — переписывали тексты, заголовки, кнопки, продумывали все ошибки и валидацию, давали примеры того как должна работать анимация.

Занимался этим всегда либо разработчик, либо проджект либо продакт из команды проекта.
Да даже в продуктовых современных компаниях, с которыми я работала это всегда была ответственность продакта.
Потому что легко сказать — ну ты же продакт, ты лучше всех знаешь свой продукт, пиши сам, я как-бы дизайнер, я за красоту.

Я считаю, что это полная чушь.
И уровень 99% дизайнеров в России сейчас именно такой — я за красоту, а ты лучше знаешь свой продукт — продумывай всё сам.


В статье (https://bit.ly/2XG2B7V) те критерии качества дизайна интерфейсов, которые я начинала писать здесь.

Как дизайнеры рэп читали

Блок Саши Мемуса из двух занятий, посвященный сплочению и осознанности своих проектов, закончился тем, что мы провели рэп-баттл между командами. Да-да, в рифму и с панчами! Нужно было сначала обыграть тему своего проекта, а потом раскатать проект оппонента. Судьями выступали ребята из Redmadrobot.

Было супер необычно и весело. Кроме веселья, смысл этой затеи был в том, чтобы команды обратили внимание на конкретные колкости в адрес своего проекта, услышанные панчи, это как раз те места, на которые стоит обратить внимание.

После Мемус-батла Саша посвятил всех в таинство ретроспективы, объяснив суть и важность этого мероприятия.

Вообще, я знаком с ретроспективой не понаслышке. Когда я работал в сбертехе наша продуктовая команда под пристальным присмотром agile-коуча в конце каждого спринта обязательно проводила ретроспективы.

Ретроспектива, если коротко, это процесс рефлексии о прошедшем спринте (двухнедельный отрезок работы), когда каждый из участников команды высказывает свои впечатления за прошедший период. Происходит это следующим образом: каждый участник команды на зеленых стикерах отмечает всё хорошее, что произошло за спринт, а на красных — все проблемы и трудности. После чего команда клеит эти стикеры на доску и вместе обсуждает.

Довольно часто перед ретроспективой мы проводили какую-то неформальную активность — играли во что-то, рисовали, заказывали пиццу, то есть делали что-то, что помогало снять флёр серьезности и субординации. Писать на стикерах можно было все что угодно: прочитал книгу, съездил в гости, заболел, сходил в спортзал — все это показывало общее настроение в команде и давало понять, что нами движет.

Таким образом, за пару месяцев из набора разных специалистов образуется настоящая команда, которая хорошо понимает друг друга и знает все сильные и слабые стороны команды, появляется чувство личной ответственности, ощущение, что вы все в одной лодке и гребете в одном направлении. Это очень классный механизм, но проблема в том, что чаще всего компании жалеют на это ресурсы, так как не видят особого смысла. Иногда на это правда жалко тратить время, поэтому важно иметь хорошего коуча, который может отстоять ценности этого подхода.

Подводя небольшой итог занятий с Сашей: хорошая и сплоченная команда — это залог успеха.