Семантика и синтаксис интерфейса

Семантика — то, как элементы интерфейса сочетаются, группируются и как их воспринимает человек.

Cемантика опирается на ожидания от продукта и привычки. Например, что в форме регистрации есть кнопка «Зарегистрироваться», а в соцсетях — лента новостей.

Синтаксис — это те самые буковки в интерфейсе: надписи на кнопках, заголовки разных уровней, хинты и так далее. Они живут по своим правилам и эти правила лучше всего знать.

Элементы без текста — чаще всего просто иконки и фреймы. С них не так-то легко считать информацию.

К чему это я? Круто, когда UX-писатель умеет писать. Но ещё круче, когда разбирается в семантике. Это уже хай левел.

Вопрос читателя: “Какие образовательные программы и сертификации считаете полезными для продакта?

Не говорю про самообразование и постоянное "затачивание пилы", а именно с целью документального подтверждения навыков (например, при собеседовании) – что было и полезно вам и ценно для работодателей”.

Я, конечно, не могу сказать за всех работодателей в мире и ограничена только своим опытом.

Лично мой честный вам ответ – никакие. Ни в одном месте, куда я устраивалась на работу, меня не просили предъявить “корочки”. Я сама ни разу не смотрела на список законченных курсов кандидата, когда принимала решение о найме.

У меня нет ни одной сертификации или диплома (кроме как о получении высшего образования). Когда я устраивалась на работу в Яндекс, одно из собеседований было про статистику – а я в статистике была ни в зуб ногой. Когда я пришла работать в Suitepad, мне надо было проводить пользовательские исследования, что я раньше никогда не делала. В Intercom нужно было уметь работать с SQL, чего я, опять же, не знала.

У меня таких примеров – миллион и маленькая тележка. И ни в одном из них отсутствие какого-то специального навыка и, тем более, документального подтверждения этого навыка, не стало препятствием для получения работы или профессионального роста и повышения. Все потому, что умные работодатели понимают несколько вещей:

1. По своей природе, профессия продакта похожа на любую руководящую должность. Не могу представить ситуацию, где интервьюер говорит: “Ну да, вы классный менеджер, умеете строить команды с нуля, вести людей за собой и приносить деньги компании, но вот сертификатика про Agile у вас нет. Жаль-жаль, придется вам отказать”. Des Traynor, один из основателей Intercom, успешно переключается между разнообразными C-level должностями: какое-то время был CMO, до этого – CPO, а после - COO. Многие tech компании также практикуют “взаимозаменяемость” топ менеджеров. Все потому, что их ключевые навыки, как и у продактов, в большей степени относятся к soft skills или к независимым от функции hard skills (например, стратегия или приоритезация).
2. Продакт-менеджер – это швейцарский нож; набор “инструментов”, который вам потребуется, будет сильно зависеть от нанимающей компании. Где-то будет нужен уклон в маркетинг, где-то в анализ данных, и так далее. Все знать невозможно, и адекватные работодатели это понимают.
3. Хороший продакт должен уметь быстро во всем разбираться – и иногда курс или сертификация действительно могут в этом помочь. Однако даже в этом случае “корочка” – лишь ненужный артефакт. Ни один диплом не докажет, что вы не просто усвоили знания, но и, что гораздо важнее, научились их применять на практике. Ни одной компании не нужен продакт с сертификатом по Data Science – но нужен продакт, который умеет принимать решения на основе данных. Фокусируйтесь на результате, а не на средствах его достижения. В этом случае часто оказывается, что нам не нужен курс за 20 тысяч рублей; можно прочитать книгу, пару статей, а все остальное осваивать уже в “бою” :)

Сразу также отвечу на популярный вопрос от проджект-менеджеров: нужна ли сертификация PMBOK или Agile, чтобы найти работу. Прежде всего должна сказать, что уже давно не сталкивалась с подобными вакансиями в продуктовой разработке; мне кажется, за границей это все больше и больше становится рудиментом (конечно, не говорю здесь об агентствах). Когда я работала в России, ни у кого из моих знакомых проджектов таких сертификатов не было.

И еще одна важная оговорка: мы не затронули тему MBA, так как это отдельная и очень объемная история. Приходите слушать нашу трансляцию с Юлей Нечаевой, где она будет говорить про свой опыт с MBA в одном из топовых американских университетов и как это повлияло на ее карьеру https://t.me/proproduct/956 (https://t.me/proproduct/956)

Эдвард Скотт написал о сравнении товаров в интернет-магазине.

Прежде, чем добавить эту функцию:

1. Проверьте, что у вас есть данные о параметрах товаров и что они структурированы, то есть, например, размеры не указаны то в сантиметрах, то в миллиметрах.

2. Попробуйте изменить список товаров так, чтобы в сравнении пропала необходимость. Например, покажите в списке сумок для ноутбуков ключевой параметр — максимальную диагональ ноутбука.

3. Выберите категории товаров, которым точно нужна возможность сравнения. Например, бытовые приборы и электроника. Особенно, если ваша основная аудитория — эксперты или профессионалы, которые умеют интерпретировать важные параметры товаров и методично их сравнивать.

Если вы уже добавили:

1. В десктопной версии в списке товаров показывайте контрол «Сравнить» при наведении курсора на карточку товара. Большинству он не нужен, нет смысла отображать его по умолчанию. Тот, кто хочет внимательно изучить товары, обратит внимание на появление контрола.

2. При наведении курсора на контрол «Сравнить» показывайте подсказку с кратким пояснением: что это за инструмент и как он работает. Так его не примут за функцию сравнения цен с другими магазинами.

3. Дайте легко перейти к сравнению выбранных товаров. Например, отобразите панель с кнопкой «Сравнить выбранные товары» и миниатюрами этих товаров, прикреплённую к нижней или верхней границе окна браузера.

https://ux.pub/ux-rekomendatsii-po-uluchsheniyu-instrumenta-sravnenie-tovarov/

Core Protocols 2

На прошлой неделе я начал писать про Core Protocols и мы посмотрели на список Core Commitments. Если вы пропустили пост и не понимаете, о чем вообще речь, можете вернуться вот к этому посту — https://t.me/designgest/377.

Сегодня хочется перейти к самим протоколам. Но не хочется пересказывать 100% того, что вы и сами можете прочитать в статьях и книжках, а хочется подсветить части протоколов, которые кажутся наиболее интересными.

И первый протокол, о котором хочется поговорить — Check In.

Чек-ин чаще всего используется в начале встречи рабочей группы. Цель чек-ина — в заранее определенной форме поделиться мыслями и эмоциями по поводу ситуации, проекта, задачи с другими членами команды.

Иногда мы испытываем недовольство ситуацией в проекте, или у нас есть какие-то опасения, которые мы боимся или стесняемся высказать всей команде. Мы замалчиваем такие вещи или делимся с парой человек, но формально они остаются скрытыми от команды. В результате с каждым днем мы все дальше сдвигаемся от идеального пути. И только когда уже все становистя совсем плохо, начинаются разборы в духе «Я знал, что так и будет».

Чек-ин протокол предлагает простую схему для изложения чувств, он предлагает использовать всего 4 основные эмоции (напишу их на английском, чтобы у вас потом не было путаницы, если пойдете читать книгу):

GLAD (радость)
SAD (грусть)
MAD (бешенство)
AFRAID (испуг).

Ребята выделили именно эти 4 базовые эмоции, потому что считают, что они понимаются всеми однозначно, что снимает вопросы по поводу разного толкования одних и тех же слов разными людьми.

Плюс комбинацией этих базовых эмоций можно получать описание более сложных эмоций. Так например, EXCITEMENT = GLAD + AFRAID.

Стандартные правила для чек-ина следующие:
1) высказывать свои чувства без оценки и цензуры. Можно объяснить причину, по которой вы испытываете конкретные эмоции. Нельзя преуменьшать свои эмоции, говоря, например: «немного грустно».
2) нужно говорить только о своих эмоциях
3) с уважением слушать чек-ины других
4) не обсуждать и не ссылаться на чек-ины других, если нет явного приглашения для этого.

Интересно было бы посмотреть на запись какого-нибудь реального чек-ини, но сходу найти не удалось. В целом, можно по разному относиться к этой практике, но выделение 4 базовых эмоций для описания своего текущего состояния, кажется рабочей штукой.

Вы можете даже сами с собой зачекиниться прямо сейчас, попытавшись описать свое текущее состояние по поводу вашей работы/проекта/ситуации, выделив те из 4 эмоций, которые испытываете и подумать, почему именно они выделились сейчас.

Очень близкая мне статья про сторифреймы

Да, так и нужно начинать работу над текстом нового продукта и информационным дизайном в целом. Представляем, что пользовательский сценарий — это диалог. Прописываем его в виде реплик. Голос приложения — это продавец-консультант. Голос пользователя — это его внутренняя речь.

— Так, и что тут у вас?
— А вот поглядите, можно сохранять любимые места из книг.
— Хм... а из электронной можно?
— Можно, хотите загрузить?
— Да. Ок загрузил, а где теперь найти?
— А вот, посмотрите в ленте.

Дальше разбираем, какие экраны и элементы нам нужны, чтобы реплики консультанта «зазвучали». И сразу будет понятно, как именно нужно обращаться к пользователю на этих экранах и элементах.

Главное не забывать, что внутреннюю речь пользователя мы только предполагаем. В реальности всё не так. Её нужно проверять ю-тестами, в идеале — с реальным «мышлением вслух».

Зато потом каждый сценарий будет последовательной и логичной историей. И вам не придется придумывать, что писать на очередной подсказке, и гадать, нужна ли она вообще

Боязнь простых решений

Я часто замечал, что люди недоверчиво относятся к простым решениям.
Например, приносишь дизайн заказчику, а он: "Слишком просто, давайте добавим чего-нибудь этакого!"
Добавляют. Проект стартует, а ухаживать за "чем-нибудь этаким" довольно сложно.

Бояться надо сложных решений.
Любое решение, в котором есть куча "если" — бомба замедленного действия.

"Мы предусмотрели в проекте 500 экранов! Если так, то такой экран и логика.
Если этак — такой экран и логика. Всё очень индивидуально."

Чем больше "если", тем больше проблем в поддержке, в развитии, в понимании.
В итоге, в какой-то момент на отдельные логические ветки начинают забивать или забывать: что-то развивается, а что-то начинает устаревать.

Если вместо 500 экранов можно сделать 100 — надо делать 100. Пусть потеряется где-то индивидуальность, но решение не будет протухать.
У нас в Велвике такой принцип — если решение кажется сложным, то мы останавливаемся, отматываем назад и смотрим, где можно упростить.
Простое работающее решение придумать сложнее, чем нагородить кучу "если".

В общем, надо стремиться к упрощению.