Производственное мышление

Производственное мышление — страшная штука если оно влечет за собой отрицание других систем компании: менеджмент не нужен, маркетинг бесполезен, продажи = впаривание, мотивация и другие высокие материи — бред.

Выражается это в том, что собственник или руководитель пренебрежительно, скептически, а иногда и оскорбительно относится к соответствующим отделам компании или подрядчикам. У нас недавно была встреча с компанией, на которой человек от производства с порога умудрился обидеть менеджеров, заявив что «продаваны все время что-то втюхивают» — хорошее начало беседы с партнерами.

Итог такого подхода: бессистемное восприятие компании. Отсутствие жизненно необходимых отделов в компании. Недостаток компетенций за пределами производства. И неуспешность компании как следствие.

Лечить это сложно. Если человек уверен, что работать можно только руками, а не головой — переубедить почти нереально. Можно попробовать расширить понимание технологического цикла. Ведь это не только изготовление изделий или оказание услуг. Это более длинная цепочка от анализа рынков до продвижения и продаж. Дизайн, маркетинг, продажи — просто участки производственной цепи.

Алан Купер написал, почему сейчас трудно делать удобные продукты.

Чтобы сделать удобный продукт, нужно много времени, денег, знаний и ресурсов. Бизнес ищет способ делать всё быстрее, проще и силами наименее квалифицированных людей.

Практически все специалисты, с которыми Алан знаком, испытывают острый когнитивный диссонанс. Их ценности, взгляды и профессиональная подготовка ориентированы на то, чтобы создавать качественные продукты.

Но социопатичный бизнес не интересуется этим. Ему не нужны деньги кроме как здесь и сейчас, иначе он заботился бы о качестве.

Ничем не ограниченный бизнес грабит рынок, а кроме этого грабит и более ответственные компании, уничтожает сообщества и разграбляет их активы.

Специалисты, будучи ответственными гражданами, пытаются примирить непримиримое. Они спрашивают: «Хотите, чтобы это работало быстрее?», «Хотите, чтобы я рассчитал окупаемость инвестиций?», «Хотите, чтобы я сделал это более джазовым, сексуальным, привлекательным?», «Стоит ли мне быть более гибким?», «Стоит ли мне использовать дизайн-системы, дизайн-мышление, дизайн-методы?».

Всё это как будто мы в кабине самолета с вышедшими из строя двигателями и отрезанными проводами управления пытаемся установить нужные положения рычагов и показания приборов, которые исправят состояние самолета.

Мы ищем ответы не в том месте.

https://vc.ru/design/97289

Массовый опрос

Цель: провести анкетирование людей в определенные часы в пределах заданной территории.
Исторически, в этом методе использовались только бумажные анкеты, но с недавнего времени стали применяться мобильные приложения. На сегодня доступно множество разнообразных решений; в студии транспортного проектирования остановились на приложении Квизер.

Так же, как и во всех других методах, прежде чем в первый раз выйти в поле, полевики обязательно проходят инструктаж и обучение. Они погружаются в проект и вместе с исследователями подробно разбирают анкету и каждый вопрос в ней. До будущих полевиков стараются донести суть того, что главная цель опроса — максимально объективно узнать от респондента цель его пребывания в данном месте. Но, так как большинство полевиков, приходящих на опрос — это новички, которые не обладают необходимыми навыками, то они не сразу понимают, что значит быть объективным и беспристрастным.
Все они делают одни и те же ошибки: перефразируют вопросы своими словами, зачитывают вслух варианты ответов, неправильно или неточно понимают суть вопроса. Все это приводит к нарушению методики, и сильно влияет на чистоту исследования. Эту проблему необходимо решать, повышая уровень обучения, вводя в него больше интерактивных элементов.

После инструктажа и обучения, полевик выходит на точку (кластер). Обычно, в одном исследовании требуется собрать данные с 25 респондентов, число которых, в свою очередь, ограничено квотой — то есть заданным количеством людей определенного возраста. Например, 4 мужчины и 4 женщины возрастом от 18 до 34 лет и т.д.

Полевик приезжает к своему времени на место, логинится в приложении, и, начинает поиск респондентов по квоте.
Во время анкетирования приложение записывает аудио. Между опросами полевик отсылает заполненную анкету и аудио разговора методологам. Те выборочно прослушивают аудиозаписи, чтобы определить, как полевики справляются с заданием. Так же, через приложение, методологи следят за геопозицией полевика.
Таким образом, возможности для фальсификации у полевика практически не остается. Он знает, что его геопозиция отслеживается, а запись опроса может быть прослушана.
В случае, если исследователь при прослушивании анкеты обнаруживает ошибки, то он оперативно связывается с полевиком, чтобы тот исправился или переделал анкету. Новичкам бывает особенно тяжело, поэтому за ними следят наиболее пристально.

При работе с приложением, основным недостаткам является не интерфейс, а логика, с которой методологи составляют анкету. Нередко, в ходе реальной работы, оказывается, что вопрос в анкете сформулирован некорректно, или, вместо одного варианта ответа, необходимо было указывать несколько.
Например, вопрос про то, каким транспортом люди пользуются чаще всего, был именно с такой ошибкой — был доступен только один вариант ответа, тогда как многие люди в равной степени пользуются несколькими видами транспорта.
В таких ситуациях полевики обращаются с обратной связью к исследователям, и в итоге, подобные недочеты исправляются.

Одна из главных проблем полевиков — возможность достоверно определить возраст респондента. По правилам, полевики должны начать анкету сразу после того, как подошли к человеку, и если он не подходит по квоте, но анкета уже начата, полевик не может её досрочно прервать, и им приходится тратить время и квоту на нецелевого респондента.
В таких случаях полевики прибегают к хитростям: либо сначала предзаполняют анкету, а потом находят нужного человека; либо, наоборот — сначала спрашивают возраст, и только после этого начинают проводить опрос.

Так же, большой головной болью являются квоты: часто происходит так, что основной объем квоты опрошен, и остаются какие-то редкие типажи людей, которых приходится долго искать. В таких случаях, после согласования с исследователями, разрешается добирать людей не по целевым параметрам.

Оплата за опрос происходит только за полностью заполненную квоту (она, напомню, обычно составляет 25 человек), то есть за 24 человека не заплатят ничего. И наоборот — если ты перевыполнил план, то сверх квоты доплачивать не будут.

Несколько полезных вопросов, чтобы начать думать стратегически

80% стратегии – это глубокое понимание вашего рынка и ваших пользователей; 20% – это диагностика проблем/трендов и создание рекомендации по тактике и политике.

Мы сейчас не будем вдаваться в детали, но, если вы хотите сделать карьерный скачок и начать отвечать за стратегию, рекомендую начать с тщательного изучения рынка, на котором вы работаете. И вот еще несколько вопросов, которые вам помогут:

1. Кто наши конкуренты и что о них говорят пользователи? Проверка: прямо сейчас назовите как минимум 7 ваших конкурентов. Ответ "мы одни такие в голубом океане" не принимается. Почитайте вот это (https://medium.com/no-flame-no-game/%D1%87%D1%82%D0%BE-%D1%82%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%B5-jobs-to-be-done-%D0%B8-job-stories-4c57c1dc84cf)

2. По каждому конкуренту – назовите как минимум 3 вещи, которые они делают не так, как другие. Почему они их делают не так?

3. Что случилось в жизни ваших потенциальных пользователей, что они начали поиск нового продукта? Что изменится в жизни ваших потенциальных пользователей, если они перейдут с решения конкурента на ваше? Что изменится в жизни ваших пользователей, если у них заберут ваш продукт?

4. Какие 3 ключевых события случились на рынке, на котором вы работаете, за последний год? Почему они важны?

5. Какие уникальные сильные стороны есть у нашего продукта? Почему мы в наилучшей позиции, чтобы решать проблемы, которые мы решаем? Почему мы должны это делать именно сейчас?

6. Что мы НЕ будем делать в ближайшие три года?

Очень много информации можно найти просто поиском в гугле и через уточнение запроса; если вы в b2b - идите на специализированные форумы и чаты.
Я выделяю как минимум 2 часа в неделю, чтобы делать подобный мониторинг + слежу за новинками на ProductHunt и в отраслевых изданиях.
Это потрясающая точка роста - в том числе, для развития продуктового чутья и генерации идей.

Дмитрий Ваницкий написал о дофамине, серотонине, окситоцине и эндорфине в контексте проектирования взаимодействия.

Повышение уровня этих гормонов дарит ощущение умиротворения, радости и вдохновения. Понимая, как они работают, можно по-новому взглянуть на уже устоявшиеся методики и придумать новые, более эффективные способы проектирования взаимодействия, помочь людям обрести новые привычки. Моделируя поведение с выработкой этих гормонов, мы можем закрепить в памяти людей нужные нам паттерны.

Дофамин стимулирует искать новую информацию. Если хотите работать с дофамином, следуйте схеме: стимул — вовлечение — действие — вознаграждение — стимул. Так работает любого рода игрофикация.

Стоит рассказывать о новых функциях и поощрять пользователя самостоятельно изучать сервис. Например, с помощью онбординга, пасхальных яиц, случайных действий (при закрытии задачи в Asana иногда появляется единорог) или подарков.

Окситоцин вызывает у нас чувство удовольствия от оказанного нам доверия или от того, что есть кто-то, кому мы можем довериться.

Показывайте людям, что они принадлежат одной группе. Например, Nike организует сообщество любителей спорта, Twitter перед редизайном выделили группу лояльных пользователей и лидеров мнений и раскатали новую версию только на них.

Используйте социальные поглаживания (похвала или другой способ выражения одобрения, обличённый в социально приемлемую форму) и держите свои обещания.

Серотонин мы получаем, если в чём-то превосходим других.

Дайте людям измеритель чего-бы то ни было, и они начнут меряться. Это могут быть разного рода лидерборды (кто больше, кто быстрее, кто лучше, кто меньше и так далее), символы статуса и награды (бейдж awwwards или оценка курируемой галереи на Behance).

Эндорфин мы получаем во время опасности для нашей жизни, в основном при болевых ощущениях. Благодаря ему мы чувствуем радость, когда превозмогая боль достигаем цели: тренируемся на износ, заканчиваем что-то важное, бьём свои рекорды.

Сглаживайте негатив, который пользователю необходимо будет пережить, и усиливайте действие эндорфина с помощью юмора.

https://medium.com/design-spot/cb37b9e0b629

О собеседованиях и найме

На днях прочитал отличную статью (https://vas3k.ru/inside/46/) о собеседованиях и найме. Написано в основном о том, как нанимать программистов, но озвученные мысли подходят и для остальных. Идеи близки мне по духу, потому что я считаю, что типичные собеседования это пустая трата времени. Вопросы о сложности алгоритмов или о бинарных деревьях не покажут ничего, кроме того, что человек об этом слышал и запомнил, а интервьюер тешит своё эго, потому что прочитал об этом 5 минут до интервью. А заставлять писать код на бумаге или на доске это вообще лютый зашквар.

Требования к будущим сотрудникам отличаются в каждой компании. Мы, как стартап, в первую очередь ориентируемся на то, чтобы человек был командным игроком и умел делать работу. Под "умел делать работу", подразумевается – брать и делать, без отговорок. Идеальный кандидат понимает бизнес и почему принимаются те или иные решения. Он готов иногда писать неидеальный код для быстрого тестирования гипотез. Он не пытается строить архитектуру на века, если в этом нет необходимости и не решает несуществующие проблемы. Такие качества человека проявляются в разговоре "за жизнь". Наблюдайте, как человек рассуждает, какие вопросы задает, как анализирует информацию.

ОК, на этом этапе определились, что человек нам нравится и мы готовы с ним работать в одной команде. Но как проверить технические знания? Для меня лучший тест – это сесть и вместе решить задачу, которую сами недавно решали в продукте. В таком варианте интервью будет сразу понятно как человек мыслит, как строит логические цепочки, какие аргументы за и против приводит, какие потенциальные проблемы видит, на какие грабли наступал и т. п.

После этого даём возможность задать вопросы о нас, чтобы понять заинтересован ли кандидат работать в компании в принципе. Ну а после этого жмём друг другу руки и готовим оффер, либо письмо благодарность за потраченное время.