Продолжение про питч. Компоненты.

Основные вопросы, на которые отвечает питч: что делаем, зачем делаем и почему это стоит делать. Вокруг этого уже разбрасываются дополнительные уточнения.

Чтобы было проще жить, питч давно разбили на понятные компоненты. В приближенном (и почти полностью укомплектованном) виде это:

1. Purpose
Компания одной фразой.

2. Problem
Проблема, которую компания/продукт адресует.

3. Solution
Решение проблемы обозначенной сверху.

4. Why now
Почему именно сейчас? Чем хорош момент? Почему нельзя было раньше?

5. Market
Цифры (абсолютные) про рынок, подтверждающие валидность истории.

6. Competition
Другие зайцы на районе. Можно подчеркнуть похожести или отличия, что релевантнее.

7. Team
Хвастовство командой (если есть чем).

8. Revenue model
Очень упрощенная бизнес модель из который становится понятно, откуда идут деньги кроме инъекций от фондов и инвесторов.

9. Traction
Первые пользователи, договор с бизнес-партнером, существующие инвестиции или другой прогресс — все, что увеличивает силу сцепления.

10. Ask / Financials
Запрос на ресурс (напри. Финансы) в виде конкретной цифры и короткий план (с временной рамкой) выхода на самоокупаемость.

11. Vision
Почти то же самое, что первое — но с заделом на 5-15 лет вперед.

12. Appenix
Детали-слайды в кармане, уготованные на случай Q&A. Никогда не пробовал, но могу придумать ситуации, где это полезно.

Действие, не состояние

Всегда, когда мы что-то пишем в интерфейсе, мы хотим повлиять на то, что пользователь сделает дальше. Именно поэтому информацию по возможности лучше переводить в формат: «сделайте», а не сообщать факт и ждать, что человек сам разберётся.

Неизвестная ошибка

Кажется, что просто сообщили информацию. Но мы же сделали это для какой-то цели? Наверное, чтобы пользователь сделал какое-то действие с этой информацией: обратился в поддержку, вернулся на предыдущий этап и больше не пытался или чтобы попробовал снова.

То есть мы предполагаем действие, но не говорим его. Почему бы тогда не сказать прямо:

Ошибка — попробуйте ещё раз или напишите нам

Или вот вы тест с несколькими вариантами на выбор. Если пропустить, появляется красненькая надпись:

Не выбрано ни одного пункта

Вроде пытаемся что-то донести, но что — еще надо додумать. Почему бы не избавить пользователя от лишних додумываний?

Выберите хотя бы что-то

Действует практически во всём. Попробуйте еще раз и напишите, если не получится.

Смена лого Google Maps

Смена лого Google Maps

Карты гугла обновили логотип и я, как преданный пользователь сервиса, ощутил на себе всю "прелесть" этого мероприятия. Под постом будет картинка До обновления и После.

Вопрос редизайна продукта - тонкая материя. Грань между тем, чтобы сделать лучше и не испортить то, что есть, тяжело осязаема. Поэтому подходить к обновлению дизайна нужно осторожно.

Вот мой пользовательский опыт: я, как человек, который часто пользуется google maps, уже раза три ловил себя на том, что не могу найти приложение. Хотя оно находится на том же месте, где и всегда.

Мне приходилось вчитываться в подписи иконок, чтобы найти карты. То есть, вместо того, чтобы считать знакомый образ, я отваливаюсь на том, что не могу его найти.

Позже выпущу отдельный пост про редизайн с догамами, которые усвоил. Но сейчас хочу узнать, какие вы испытываете ощущения, когда меняется дизайн продукта, которым пользуетесь?

Три снайперские техники дизайна

Три снайперские техники дизайна

Сначала переформулировать задачу. Описать задачу в понятных и простых понятиях. Человеческие проблемы, главное и второстепенное, причины и следствия. Затем описать задачу в пяти словах. Например, «создать удовольствие знакомства с новостями» или «помогать человеку выбирать только нужное» и подобное. Формулировка — ясность мысли. Чтобы правильно объяснить себе цель и задачу нужно досконально изучить поведение людей, мотивы, привычки и то как уже реализуются потребности людей в повседневности.

Второе. Сразу выделить, собрать самые очевидные решения, самые первые гипотезы. В этих идеях все сила и вся банальность будущих решений. Собрав вместе все очевидные, привычные идеи и гипотезы решений — двигайтесь в самом радикальном направлении решений, что возможно сам дизайн не потребует дополнительных усилий и ресурсов. Всегда думайте о легкости и простоте решения как о самой радикальной форме. Старайтесь сразу идею оформить так, чтобы можно было ее проверить. До того как спросите у коллег — спросите о решении у людей для которых вы создаёте дизайн.

Третье. Создавайте альтернативы визуального решения. Много разнообразных форм графики. Все, что способно увлекать человека , привлекать взгляд, быть зрительно необычным, но при этом знакомым по потенциальным возможностям функциональности. Самые простые решения в дизайне — на вершине огромной горы эскизов. Каждый визуальный приём, цвет, положение в макете, шрифт, форму — объясняйте смысл. Почему так? Почему это будет помогать? Как это улучшит впечатление человека?

Это три простые техники. Очевидные и простые. Но с ними не промахнешься.

Рефлексия

Рефлексия

«Военачальник, который выигрывает сражения, прежде чем сражаться, много размышляет в своем храме»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Чем выше руководитель по уровню развития, тем больше времени он выделяет на размышления о развитии своего направления.


Кому и зачем нужна рефлексия?

Менеджер, который все время в огне и вечно занят, находится на соответствующей ступени своего развития.

Часто бывает так, что специалист еще вчера делал работу руками. Сегодня он пытается стать руководителем, продолжая работать руками, одновременно являясь наставником и делая все подряд.

Постепенно он закапывается в рутине вместо того, чтобы руководить. В этот момент его коллеги видят, как он разрывается, начинают его жалеть и одновременно подсознательно осуждать руководство, мол, это они его изматывают. В этом случае уместно сказать, что молодой руководитель слишком много на себя взял.

Он еще не понимает, что закапывание в рутине и работа сутками напролет — это не его заслуга, а банальное неумение расставлять приоритеты, неумение руководить. Можем сказать, что такой человек некомпетентен, как руководитель.

Ситуация может измениться, если он перестанет делать все за всех, и начнет делегировать, оставляя время на рефлексию. Руководитель не может считаться таковым, если у него нет времени на размышления об улучшении финансовых результатов своего направления.


О чем думать?

Ключевым моментом в такого рода рефлексии является конечная точка этих размышлений. Развитие должно прогнозируемо и понятно для самого руководителя выражаться в улучшении финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы руководитель досконально понимал влияние его мыслей и планов на выручку и прибыль.

— Мы будем делать более лучше и нам будут больше платить, — это рассуждение руководителя, которого не волнует прибыль, у него другие интересы и фокус внимания. Кому-то важно сделать красивый кейс для своего портфолио, кто-то хочет быть авторитетом для своих подчиненных, кто-то хочет «пилить» продукт / модуль своей командой, который обязательно когда-то пригодится, кто-то хочет осваивать новые технологии и внедрять их в своем отделе, потому что мы уже отстали от последних тенденций сферы или по другой причине, кто-то сфокусирован на обучении и из этого черпает вдохновение и т. д.

Все это замечательно и важно, но это процесс, а не результат. С таким подходом руководитель не может занимать высокий пост в компании. У руля должны быть люди, которые думают о главном — выручке и прибыли. Эти менеджеры понимают всю цепочку взаимосвязи планов и финансовых результатов.

Юлия Кожухова написала о разных инструментах, с помощью которых можно оформить результаты исследований.

Ещё перед началом исследования важно понять, что вы будете делать с результатами. От этого зависит, какие инструменты выбрать для составления отчёта, и сколько на него тратить времени.

Выбор зависит:
— От запроса команды. Какую потребность исследование должно закрыть?
— Отношения к исследованиям. Надо ли убедить команду в надёжности выводов?
— Особенностей продукта. Это прототип или готовый продукт?
— Связи исследователя с командой. Продолжите ли вы работать вместе после окончания исследования?

Юлия рассмотрела плюсы и минусы 4 основных инструментов и сделала выводы, для каких исследований они подходят:

1. PowerPoint. Подходит для результатов интервью, фокус-групп, юзабилити-тестов, а также если надо показать много скриншотов. Скорее подходит для крупных проектов, когда есть время на оформление слайдов, которые увидит много людей.

2. Miro. Можно представлять результаты глубинных интервью, фокус-групп. Подходит для проектов, где надо строить большие схемы, и когда необходимы частые правки и дополнения.

3. Excel или Google Таблицы. Подходит для любых количественных данных. На одном листе могут быть исходные данные, а на других — результат их обработки. Можно делиться с командой промежуточными результатами с дополнительными гипотезами и инсайтами.

4. Word или Google Документы. Подходит, когда не нужны рекомендации по изменениям, а нужны только факты по результатам исследования (например, перечень проблем, с которыми столкнулись пользователи). Отчёт в таком формате легко оформить.

https://medium.com/julie.kozhukhova/284673aa2b6e