Продолжение про питч. Компоненты.

Основные вопросы, на которые отвечает питч: что делаем, зачем делаем и почему это стоит делать. Вокруг этого уже разбрасываются дополнительные уточнения.

Чтобы было проще жить, питч давно разбили на понятные компоненты. В приближенном (и почти полностью укомплектованном) виде это:

1. Purpose
Компания одной фразой.

2. Problem
Проблема, которую компания/продукт адресует.

3. Solution
Решение проблемы обозначенной сверху.

4. Why now
Почему именно сейчас? Чем хорош момент? Почему нельзя было раньше?

5. Market
Цифры (абсолютные) про рынок, подтверждающие валидность истории.

6. Competition
Другие зайцы на районе. Можно подчеркнуть похожести или отличия, что релевантнее.

7. Team
Хвастовство командой (если есть чем).

8. Revenue model
Очень упрощенная бизнес модель из который становится понятно, откуда идут деньги кроме инъекций от фондов и инвесторов.

9. Traction
Первые пользователи, договор с бизнес-партнером, существующие инвестиции или другой прогресс — все, что увеличивает силу сцепления.

10. Ask / Financials
Запрос на ресурс (напри. Финансы) в виде конкретной цифры и короткий план (с временной рамкой) выхода на самоокупаемость.

11. Vision
Почти то же самое, что первое — но с заделом на 5-15 лет вперед.

12. Appenix
Детали-слайды в кармане, уготованные на случай Q&A. Никогда не пробовал, но могу придумать ситуации, где это полезно.

Время — невосполнимый ресурс

Если вы придёте на новогоднюю вечеринку второго января вместо первого, то увидите пустую комнату с запахом алкоголя — вечеринки уже не будет.

Если 1 ноября вы запускаете на рынок новый корм для кошек, то к 1 октября у вас полюбому должны быть нарисованы макеты банеров для наружки, а к середине октября запущен сайт, который рассказывает о продукте. Если банеров или сайта не будет, то продукт банально никто не возьмёт с полки — результат вашей работы пропадёт.

Что вы станете делать, если баннеры до сих пор не готовы, а уже 7 октября? Вы будете искать способы закончить раньше. Этих способов не так уж и много — либо пожертвовать проработкой макетов (запустить меньше посылов, сделать макеты проще), либо пожертвовать себестоимостью, наняв, к примеру, пять дополнительных дизайнеров.

Единственное, что вы не сможете сделать, когда опаздываете — это добавить себе ещё неделю, чтобы закончить проект: машину времени пока не изобрели. Пожертвовать деньгами или качеством — можно. Уменьшить проработку — можно. Добавить себе срок — нет.

Время стоит беречь не только в проектах, но и в личной жизни. Всё так же — если уже 20:00, а вы ещё не ходили в спортзал, то вы никак не можете сделать так, чтобы сейчас стало 18:00 — вы можете только не пойти в спортзал. Если вы приехали на работу в метро, а по дороге слушали музыку или изучали новинки в Arcades — вы просто приехали на работу на метро. А эти же 40 минут можно было потратить на чтение книги или спокойно поспать.

Берегите время.

Как стать продакт-менеджером

Лично я писала на эту тему тут и вот тут (а уж сколько всего понаписано в интернетах, сложно представить!)
– но вопросы все еще с завидной регулярностью прилетают мне в личные сообщения. Поэтому напишу на эту тему отдельную заметку – ловите краткий курс счастливой жизни.

Продакт-менеджером стать НИКАК. Если вы задали такой вопрос в такой формулировке, у вас уже нет ключевых навыков продакта – автономности и умения декомпозировать проблему (ну и коммуникативных скиллов, если уж на то пошло). С чего же интуитивно надо начать? Ответить для себя на вопросы:

  • кто такой продакт и что он делает
  • как это отличается от того, что делаю я
  • А ОНО МНЕ НАДО?

Если "оно вам надо", то ваш дифф между п.1 и п.2, по сути, и есть руководство к действию. Приоритезируете ваш наборчик по глубине проблемы, и вперед.

Как получить п.1:

  • прочитать несколько книжек из заметки, что приложена в самом начале;
  • провести 5 интервью с продактами из компаний, которые вам нравятся / которые делают продукты, которые вам нравятся (вопросы можно взять отсюда; продактов можно взять на конференциях/курсах/LinkedIn/Facebook);
  • составить карту компетенций и навыков.

А дальше исключительно пахать, работать и снова пахать :) делать свои проекты, разбирать кейсы, идти в стажеры к профессионалам.

Повторю еще раз, другими словами:

  • сначала сделать исследование самому, потом задавать конкретные вопросы;
  • задавать конкретные вопросы – конкретным людям, которые вас драйвят/вдохновляют/заставляют думать;
  • их ответы сразу брать в работу и практиковать. Теорию – в топку.

Вам не нужно специальное образование, миллион курсов и прочитанных книг по теме, чтобы стать продактом. Практика, общение и курсы для прокачки точечных проблем – наилучший микс для старта.

Ну и напоследок: можно ли перейти в продакты из танцоров/маркетологов/программистов?

Можно.
Go back to the top.

Лишние люди на совещаниях

— Что сейчас обсуждать будем?
— Не знаю точно, вроде, какую-то новую систему с разработчиками.
— А, понятно — новые технологии!
— Да, когда только работать успевать!?

Такой диалог я слышал много раз перед обсуждением проекта или дизайна с заказчиком. У многих больших компаний, а особенно у госов в ДНК заложено: позвать как можно больше людей на совещание. И вот сидит целая толпа и обсуждает то, о чём ещё 5 минут назад многие даже не знали.
Эффективность такого совещания очень сомнительна: активничает 10% участников, а остальные ждут, когда закончится и думают: лишь бы слово не дали. Если молчуну дадут слово, то в лучшем случае, он скажет, что добавить нечего. В худшем — начнет на серьёзных щах фантазировать и предлагать ерунду или суперфункции.

Хуже всего, когда лишних людей позвали обсуждать дизайн 🤦‍♂️ — случайные люди не всегда молчат. Включается синдром актёра — позвали критиковать, значит надо критиковать. А это же дизайн — в нём все "сильные критики".

Если в вашей команде бывают совещания, на которых не все участники активны — возможно, вы попусту тратите ресурс. Небольшое количество вовлечённых в процесс людей будут гораздо эффективнее толпы.

Чтобы совещание удалось:

  • Нужна повестка — все могли заранее подготовиться и прийти с обратной связью или мнением. Надо избегать совещаний без контектста.
  • Не нужны молчуны — все, кого позвали были активны. Кто отмалчивался — не надо больше звать в эту тему.
  • Нужны зафиксированные итоги — с ними можно ознакомить остальных, да и в целом полезно зафиксировать. О навыке резюмировать итоги обсуждений есть отдельная заметка (https://t.me/proudobstvo/187).

В общем, обсуждать должны те, кого тема драйвит и мотивирует. Случайные участники совещаний только случайно могут быть полезны, а чаще они бесполезны или вредны.

Редактор UX Movement Энтони написал о цветовом контрасте и доступности интерфейса по стандартам WCAG

1. Требования WCAG не всегда оптимальны. Алгоритм оценки контраста занижает её для белого текста на ярком фоне (синем или оранжевом), хотя читать его легче чёрного текста.

2. Контраст текста не обязательно тянуть на уровень 7:1. Это полезно, если большая часть вашей аудитории — люди старше 70 лет с потерей зрения 20/80. Для определённого контента достижение уровня 7:1 невозможно вовсе.

3. Так как текст надо читать, его стандарты контрастности выше, чем у других компонентов интерфейса. У текста 4,5:1 против 3:1 у иконок.

4. Если у иконки есть доступная подпись (контраст 4,5:1), контраст самой иконки не важен. Также не важен цвет кнопки, если находящийся на кнопке текст доступен. Требование контрастности не распространяется на неактивные компоненты (например, отключённые кнопки).

5. Дальтоники нормально воспринимают различные уровни цветового контраста. Если для разграничения состояний использовать только контраст, вероятно, эти состояния будут им доступны.

6. Требование «цвет не должен использоваться в качестве единственного визуального средства передачи информации, обозначения действия или различия элемента» справедливо, когда разным цветам назначены конкретные значения для информирования пользователя. Если для информирования использовать светлоту и темноту с хорошей разницей в контрасте, дополнительный сигнал не нужен.

7. Даже если все требования доступности соблюдены, части пользователей интерфейс всё равно будет неудобен. Для них есть вспомогательные технологии с высококонтрастными режимами.

https://ux.pub/mify-o-dostupnosti-tsvetovogo-kontrasta/

Как спрашивать «зачем»?

Как вы помните из заметки про фичреквесты, которые не стоит выполнять (https://t.me/pmdaily/98), вопрос «зачем?» — самый важный вопрос, который нужно задавать любому представителю бизнеса, который пришел к вам с задачей.

Однако задавать постоянно этот вопрос не так уж и просто: если в лоб спрашивать у каждого постановщика, зачем ему эта задача, он может и обидеться — к вам же пришли, оторвались от важных дел, подумали головой, а вы тут сидите с умным видом и объясняете, что делать ничего не нужно.

Вот пара трюков, чтобы процесс задавания вопросов пошел легче:

  • Объясните, чем вы можете помочь, имея это знание. К примеру, только вы знаете все уголки системы настолько, чтобы не пилить новую фичу, а предложить уже существующую похожую.
  • Поговорите про цифры: «Подскажи, какие показатели мы прогнозируем в результате?». Когда вы говорите про цифры и гипотезы, то вы находитесь максимально далеко от личности постановщика задачи, а значит ему будет спокойнее отвечать на ваши вопросы.
  • Расскажите, что понимая конечный результат, вы забираете на себя больше ответственности — если в конце спринта будет говно, то виноваты будете вы сами, а не тот, кто плохо поставил вам задачу. Для постановщика это выглядит как делегирование, а делегирование любят все менеджеры