Про видимую демократию

Про видимую демократию

Я недавно вскользь упомянул такой способ принятия решений, но он достоин большего внимания.

Вы наверняка такое видели или даже делали сами (я точно грешен): руководитель организует встречу для обсуждения какой-то проблемы. Но приходит туда с готовым решением или идеей. Или даже презентацией. Ну потому что ты же руководитель/снователь `— ты всегда должен знать, что делать дальше 🙂

На встрече что-то обсуждается, другие участники высказывают мнение ... но для всех совершенно очевидно, что руководитель уже принял это решение или слишком полюбил идею, чтобы от нее отказаться. Так обычно и происходит.

В итоге, участники чувствуют себя обманутыми, время на фиктивную встречу уже не вернуть, а возможность повлиять на что-то в ходе следующих встреч, никто больше не верит.

Но самое интересное начинается потом. Ведь это директор (а не команда) решил что-то делать. Единолично. Другие участники вряд ли хотят реализовывать решение, скорее всего не брали на себя никаких обязательств и уж точно не горят этой затеей. Короче, ничего сделано не будет.

Что с этим можно сделать руководителю? Во-первых, расслабиться и понять, что готовые решения никому не нужны. Не нужно пытаться быть самым сильным, смелым и умелым в работе с командой своих коллег. Командная работа не про это.

Во-вторых, осознать, что решения могут быть не только единоличными, но также совместными, принятыми группой в ходе общего обсуждения. В реализацию таких решений, команда будет вкладывать все свои силы. Именно это обычно и нужно руководителю, а не сохранение последнего слова за собой.

Переговоры: возможность принять финальное решение

Ещё одна вещь, которую почему-то игнорируют в книгах про переговоры — то, что случается после переговоров. Вот пришли вы на встречу, там сложно, вроде бы о чём-то договорились. А затем возвращаетесь в офис (или куда там вы возвращаетесь), и получаете несогласие от коллег.

В мягком варианте несогласие просто замедляет дела, а в жёстком — что угодно: начиная от мягкого саботажа и заканчивая тем, что коллеги просто перепримут решение без вас. Особенно часто такие страдания бывают во всяких клиентских сервисах, где над менеджером стоит какой-нибудь аккаунт-директор, который приходит и всё меняет.

Это — не плохая практика: такой надзор помогает избежать действительно неадекватных решений. Но лично мне в такой системе совершенно некомфортно — когда я чувствую, что на встрече за моей спиной незримо стоит кто-то, кто может все отменить, я обычно проваливаю такую встречу.

Посмотрите, может быть у вас так же?

Вопрос читателя: “Какие образовательные программы и сертификации считаете полезными для продакта?

Не говорю про самообразование и постоянное "затачивание пилы", а именно с целью документального подтверждения навыков (например, при собеседовании) – что было и полезно вам и ценно для работодателей”.

Я, конечно, не могу сказать за всех работодателей в мире и ограничена только своим опытом.

Лично мой честный вам ответ – никакие. Ни в одном месте, куда я устраивалась на работу, меня не просили предъявить “корочки”. Я сама ни разу не смотрела на список законченных курсов кандидата, когда принимала решение о найме.

У меня нет ни одной сертификации или диплома (кроме как о получении высшего образования). Когда я устраивалась на работу в Яндекс, одно из собеседований было про статистику – а я в статистике была ни в зуб ногой. Когда я пришла работать в Suitepad, мне надо было проводить пользовательские исследования, что я раньше никогда не делала. В Intercom нужно было уметь работать с SQL, чего я, опять же, не знала.

У меня таких примеров – миллион и маленькая тележка. И ни в одном из них отсутствие какого-то специального навыка и, тем более, документального подтверждения этого навыка, не стало препятствием для получения работы или профессионального роста и повышения. Все потому, что умные работодатели понимают несколько вещей:

1. По своей природе, профессия продакта похожа на любую руководящую должность. Не могу представить ситуацию, где интервьюер говорит: “Ну да, вы классный менеджер, умеете строить команды с нуля, вести людей за собой и приносить деньги компании, но вот сертификатика про Agile у вас нет. Жаль-жаль, придется вам отказать”. Des Traynor, один из основателей Intercom, успешно переключается между разнообразными C-level должностями: какое-то время был CMO, до этого – CPO, а после - COO. Многие tech компании также практикуют “взаимозаменяемость” топ менеджеров. Все потому, что их ключевые навыки, как и у продактов, в большей степени относятся к soft skills или к независимым от функции hard skills (например, стратегия или приоритезация).
2. Продакт-менеджер – это швейцарский нож; набор “инструментов”, который вам потребуется, будет сильно зависеть от нанимающей компании. Где-то будет нужен уклон в маркетинг, где-то в анализ данных, и так далее. Все знать невозможно, и адекватные работодатели это понимают.
3. Хороший продакт должен уметь быстро во всем разбираться – и иногда курс или сертификация действительно могут в этом помочь. Однако даже в этом случае “корочка” – лишь ненужный артефакт. Ни один диплом не докажет, что вы не просто усвоили знания, но и, что гораздо важнее, научились их применять на практике. Ни одной компании не нужен продакт с сертификатом по Data Science – но нужен продакт, который умеет принимать решения на основе данных. Фокусируйтесь на результате, а не на средствах его достижения. В этом случае часто оказывается, что нам не нужен курс за 20 тысяч рублей; можно прочитать книгу, пару статей, а все остальное осваивать уже в “бою” :)

Сразу также отвечу на популярный вопрос от проджект-менеджеров: нужна ли сертификация PMBOK или Agile, чтобы найти работу. Прежде всего должна сказать, что уже давно не сталкивалась с подобными вакансиями в продуктовой разработке; мне кажется, за границей это все больше и больше становится рудиментом (конечно, не говорю здесь об агентствах). Когда я работала в России, ни у кого из моих знакомых проджектов таких сертификатов не было.

И еще одна важная оговорка: мы не затронули тему MBA, так как это отдельная и очень объемная история. Приходите слушать нашу трансляцию с Юлей Нечаевой, где она будет говорить про свой опыт с MBA в одном из топовых американских университетов и как это повлияло на ее карьеру https://t.me/proproduct/956 (https://t.me/proproduct/956)

Шейн Дойл написал о неидеальных состояниях интерфейса.

Многие дизайнеры проектируют только идеальное состояние, когда всё отображается корректно и контент идеален. Но есть ещё состояния:

  1. Пустое: контент ещё не добавлен, нулевые результаты поиска, пользователь удалил контент.
  2. Загрузка: когда загружается контент или выполняется какое-то действие. Важно донести до пользователя, что программа не зависла.
  3. Частичная наполненность: когда есть только часть контента. Подумайте, как помочь пользователю сделать так, чтобы получить идеальное состояние.
  4. Неидеальное: слишком длинный или короткий текст, изображения в неправильном формате или отсутствуют, нет части контента. Пользователь не должен думать, что программа сломалась.
  5. Интерактивное: фокус на элементе, заполнение поля и другие изменения интерфейса после взаимодействия с пользователем.
  6. Ошибка: нет подключения к сети, пользователь сделал что-то не то, системная ошибка. Важно, чтобы пользователь понимал суть ошибки и что ему делать.
  7. Выполнение действия: когда пользователь справился со своей задачей. Состояние может отличаться для разных пользовательских задач.

https://ux.pub/proektirovanie-razlichnyh-sostoyaniy-interfeysa/

Защита

Самое время рассказать пару слов о защите. Вот несколько важных вещей, которые я понял на своем опыте.

Первое, лучшая подготовка к любому выступлению — доскональное знание своей темы. Благодаря тому, что я глубоко погрузился в тему, пропустил через себя все бизнес-процессы, до которых смог дотянуться, испробовал кучу концепций и вариантов, я не боялся, что мне нечего будет сказать. Конечно, большую роль в этом сыграл канал — описывая свой опыт, ты укореняешься и на подкорке вытачиваешь весь прогресс.

Второе, нужно максимально упростить повествование не уходя в детали, потому что на выступление дается всего 10-15 минут. Было непросто выбрать логику повествования — когда ты работаешь над проектом полгода, становится сложно выкинуть какие-то части. Но чтобы вас поняли, это необходимо сделать, ваш рассказ должен понять даже ребенок. Мы выбрали одну самую большую боль пользователя и обернули её в историю этого пользователя — от момента, когда он сталкивается с проблемой, до её решения. Одна проблема — одно четкое решение, тогда вас точно услышат и осознанно оценят.

Третье, время выступления. Первым быть проще — пришли ещё не все зрители, и от этого меньше волнения. Выступать ближе к концу — самое волнительное, но в том же время самое «рыбное» время, так как после обеда подошли уже все, кто хотел прийти. Вас услышит больше представителей компаний, которые присматривают себе кандидата, вас увидит больше людей, и в случае хорошей защиты, будут подходить к вам с вопросами и предложениями. Поэтому не бойтесь выступать в конце, если уверены в своих силах. Правда, все эти советы касаются исключительно выступления в британке, но если это какая-нибудь конференция, где все присутствуют с самого утра, то к вечеру все устанут или разойдутся, тогда лучшее время для выступления — перед обедом, когда все воодушевлены скорой паузой, но при этом уже взбодрились после первых выступлений, но ещё не успели устать.

По возможности, попробуйте свое выступление в бою с микрофоном и зрителями. Может казаться, что вы супер готовы, знаете тему, у вас классная презентация, но на выступлении вы вдруг обнаруживаете, что микрофон странно передает ваш голос, вы начинаете нервничать и забывать текст. У меня так и случилось на последней защите — я так погрузился в подготовку материалов к презентации, что самонадеянно не репетировал речь, но когда вышел на сцену понял, что это совсем непривычное для меня состояние: микрофон жутко изменял мой голос, он становился гундосым, я начинал нервничать и думаю уже не о презентации, поэтому первые минуты моего выступления ушли на адаптацию к этим неожиданным условиям.

Из мелочей — хорошо добавить к выступлению свою изюминку. Например, мы сделали футболки с иллюстрациями Намы и выступали в них.

Ну и самое главное — жюри. От его состава сильно зависит то, на что будет обращаться внимание при вашей оценке. Жюри это во многом отражение индустрии, и если взглянуть сейчас на индустрию дизайна, то особым столбом будет стоять продуктовый дизайн, в котором на первый план выходят аналитические способности, умение находить проблемы пользователя и шаг за шагом делать продукт удобнее.

Перед защитой всегда очень волнуешься, так как относишься к этому со всей серьезностью. Особенно сильно переживаешь за то как тебя оценят. Когда мы готовились к защите, то чувствовали себя аутсайдерами из-за того, что долго и сложно работали над UI. Но по мере подготовки презентации я понимал, что у нас получается очень крепкая история. Так и получилось — пятёрку получили только две команды: мы и qlean. И нас обеих оценили в первую очередь за то, что мы нашли боль и осознанно попытались её решить. Вы можете сами оценить наш кейс, который сверстан практически в точности по сценарию рассказа презентации.

Bad Blood

А я тем временем принесла вам обзор на книгу Bad Blood (в русском переводе - Дурная кровь) от Джона Каррейру.

Книга рассказывает историю стартапа-единорога "Теранос", который должен был произвести революцию в сфере здравоохранения и получил оценку в 10 миллиардов долларов – но за 15 лет существования так и не смог произвести на свет работающую и лицензированную технологию. Сейчас идет судебное разбирательство над основательницей компании Элизабет Холмс.

Я, безусловно, слышала про этот случай, но до прочтения книги даже не подозревала про невероятный размах обмана. Нельзя не признать гений Холмс, которая заключала многомилионные контракты и поднимала инвестиции, при этом ни разу не показав свою инновацию в действии. Благодаря ее миксу умелых манипуляций, природной харизмы, инвестиций в связи и нетворк, а также готовность использовать обман и угрозы, позволили компании держаться на плаву так долго и даже работать с пациентами. Учитывая, что Холмс была на хорошем счету в Белом доме, вызывала восхищение прессы, а клиенты Theranos планировали расширять партнерство, непонятно, что случилось бы дальше, если бы не журналистское расследование Каррейру. На самом деле, страшно представить, что могло случиться, учитывая, что анализы, поставляемые Theranos и производимые на основе неработающей технологии, использовались докторами для постановки диагнозов и дозировки лекарств.

Книгу я однозначно рекомендую, хоть это и не бизнес-литература.

Во-первых, это просто очень крутой пример качественной журналистики, где история и факты складываются в захватывающее повествование.

Во-вторых, многое в книге срезонировало с моими мыслями насчет того, что делает компанию успешной или неуспешной. Очень интересные заметки про культуру в компании, этику и принципы ведения бизнеса, важность видения и миссии, а также фигуру основателя и его роль. Порой то, как делать не надо, заставляет задуматься лучше, чем отполированные истории успеха из Долины :)