Насколько влияет самое первое письмо будущему работодателю на потенциальное трудоустройство

Осенью прошлого года мне довелось поучаствовать в любопытном исследовании. Ваня Васильев, руководивший в разное время дизайном Альфабанка и Scentbird, решил выяснить, насколько влияет самое первое письмо будущему работодателю на потенциальное трудоустройство.

Эксперимент проходил так:
- Ваня нашёл десяток примеров описаний вакансий продуктового дизайнера и скомпилировал из них усреднённый текст (https://research.mintblaster.com/#vacancy). Cамо по себе, кстати, интересное упражнение.
- Собрал группу из 16 экспертов (https://research.mintblaster.com/#experts) (в которую попал и ваш покорный слуга) — нанимающих дизайн-руководителей и руководительниц из Яндекса, Альфа-Банка, Почты России, Сбербанка, МТС, Mail.ru, Acronis, Miro, Revolut и других компаний.
- Сделал лендинг (https://research.mintblaster.com/) и предложил заинтересованным дизайнерам написать ровно одно письмо — такое, как если бы они по-настоящему хотели устроиться на работу. Всего удалось собрать 243 отклика, из них 228 человек отметили, что действительно искали работу.
- Дальше каждый эксперт отсматривал заявки дизайнеров-претендентов. Отреагировать на заявку можно было только кнопками «да» и «нет» — продолжил ли бы я общение с кандидатом на основании этого первого письма или отказал бы сразу. Практически Тиндер!
- Чтобы результаты были точнее, каждое письмо независимо оценивали минимум семь экспертов.
- В конце каждому кандидату пришла взвешенная оценка шансов оказаться приглашенным на собеседование на основании письма.

Получились такие результаты:
- Кандидаты распределились по нескольким группам по количеству положительных оценок экспертов:
- 3% — Все эксперты нажали «да».
- 8% — Больше 80% положительных голосов экспертов.
- 25% — От 50% до 80% положительных голосов.
- 22% — Между 30% и 50% положительных голосов.
- 40% – меньше 30% положительных голосов.
- (ещё 2% были отмечены как спам.)
- То есть по-настоящему сильных откликов — всего 11% (первые две группы). Это очень соотносится с моим опытом поиска дизайнеров.
- Почти половина всех откликов — 40% — очень слабые.
- Другая добрая половина (47%) попала в средние группы, когда голоса экспертов разделились.
- В среднем эксперты тратили 50 секунд на просмотр одной заявки (включая просмотр портфолио и вообще всех приложенных ссылок). Вот столько времени у письма есть, чтобы произвести впечатление.

Продираясь через десятки писем, я искал только одно: портфолио с хорошими работами (писал про это давным-давно (http://t.me/desprod/9)) и/или внятный свежий опыт работы над продуктами. Всё.

Остальное не важно. Длинные тексты, перечни навыков и дипломов, списки инструментов или интересов, желания и мечты — всё это больше мешает. Стаж работы вообще идёт во вред, если не подтверждается результатами.

Если вы начинающий дизайнер или почему-то не хотите или не можете показать результаты с последнего места работы — сделайте несколько фейковых проектов специально для портфолио. Например, редизайн Википедии или что-нибудь в таком роде.

Вот, кстати, Ксения Стернина, которая тоже была экспертом в Ванином исследовании, подробно рассказала про то, что стоит и не стоит писать в письме работодателю (https://blog.uxssr.com/2020/01/29/cover-letter-for-designers/).

Почитать полностью все результаты исследования можно тут (https://designer.mintblaster.ru/results). Там же Ваня проводит следующий эксперимент, в котором кандидаты могут рейтинговать друг друга. Кстати, по отзывам участников, когда они смотрят чужие письма и работы и сравнивают с тем, что написали сами, очень хорошо начинают понимать, как стоит писать и как не стоит.

Возвращение

Всем привет! За время отсутствия я сделал две крайне важные для меня вещи — закончил британку и сменил работу. Этим и была обусловлена пауза на канале, но теперь я полон решительности завершить начатое и рассказать чем закончилась история моего обучения.

На чем мы остановились?
Оборачиваясь назад хочется отметить, что защита прошла очень неплохо. По ощущениям у нас не было идеального проекта и команды, но нам удалось правильно расставить акценты и в итоге презентация выглядела как законченная история. Но об этом чуть позже.

В ближайшие дни я разберу историю нашего проекта до конца (да да, это будет потерявший актуальность рассказ про исследование и работу над визуальной концепцией), но зато после я расскажу непосредственно про сам процесс обучения, а также попрошу дать такую же обратную связь ещё нескольких одногруппников. Так что если вы сейчас думаете о том, стоит ли идти в британку, то эта информация будет для вас полезна.

Прежде чем продолжить, для самых искушенных быстрые ссылки на прошлые серии:

Про бриф, особенности бизнес модели и большое легаси профиру — https://t.me/bukhtiyar/88

Дальше история продолжается рассказом о том, как мы примеряли сервис на себя и познали проблему курицы и яйца — https://t.me/bukhtiyar/88

Ну и как же без классической истории поиска решения — взяться за все проблемы сразу, чтобы в итоге найти одну самую большую и важную — https://t.me/bukhtiyar/88

А дальше я начал рассказ о том какие исследования мы провели и какие инсайты получили. Успел затронуть историю нашего заказа качестве клиента профиру, а также о том насколько непросто выманить мастеров для интервью — https://t.me/bukhtiyar/112

Закончилось все на предательском «Про полученные инсайты и конкурентов расскажу завтра.» 😂
Ну и вот спустя два месяца пожалуйста — история про конкурентов.

Вы правы, мало кто пройдет по ссылкам, поэтому вот, совсем краткий синопсис предыдущих серий:

Погрузившись в тему мы решили сфокусироваться на проблемах специалистов, так как в сервисе давно назрел вопрос о том, чтобы улучшить их пользовательский опыт.
Это связано с желанием снизить порог входа, чтобы привлечь больше специалистов в сервис, а также с переходом к модели обратного аукциона, чтобы автоматизировать процессы и отказаться от армии администраторов.

Почему я предпочитаю удалённую работу

Иногда в командах, особенно офисных, встречаются руководители, которые вместо выстраивания четкого конвейера, начинают мониторить странные метрики, вроде времени прихода на работу или, еще хуже, количества времени, проведенного с открытой IDE.

Так происходит потому, что спрашивать за результат — тяжело. Когда всплывает факт, что задача не решена, приходится разбираться, кто виноват — исполнитель, менеджер который поставил плохую\непродуманную задачу, или вообще кодовая база. Тут уже возникают неприятные вопросы к самому себе — почему у меня в трекере дерьмовые задачи? Или почему у нас код говно?

За процесс, наоборот, спрашивать легко: опоздал программист на работу на 5 минут — значит сам виноват. Тупил во вконтосик в рабочее время — значит плохо работает.

Когда у руководителя нет возможности заглянуть в монитор сотрудника, приходится выстраивать более честные и чёткие отношения: вот таски, вот спринт, вот дедлайн. Проёбанные дедлайны сразу видит вся команда — несделанную работу не заменишь имитацией бурной деятельности или выразительным рассказом о том, почему сделать её было никак не возможно.

Продолжение про питч. Компоненты.

Основные вопросы, на которые отвечает питч: что делаем, зачем делаем и почему это стоит делать. Вокруг этого уже разбрасываются дополнительные уточнения.

Чтобы было проще жить, питч давно разбили на понятные компоненты. В приближенном (и почти полностью укомплектованном) виде это:

1. Purpose
Компания одной фразой.

2. Problem
Проблема, которую компания/продукт адресует.

3. Solution
Решение проблемы обозначенной сверху.

4. Why now
Почему именно сейчас? Чем хорош момент? Почему нельзя было раньше?

5. Market
Цифры (абсолютные) про рынок, подтверждающие валидность истории.

6. Competition
Другие зайцы на районе. Можно подчеркнуть похожести или отличия, что релевантнее.

7. Team
Хвастовство командой (если есть чем).

8. Revenue model
Очень упрощенная бизнес модель из который становится понятно, откуда идут деньги кроме инъекций от фондов и инвесторов.

9. Traction
Первые пользователи, договор с бизнес-партнером, существующие инвестиции или другой прогресс — все, что увеличивает силу сцепления.

10. Ask / Financials
Запрос на ресурс (напри. Финансы) в виде конкретной цифры и короткий план (с временной рамкой) выхода на самоокупаемость.

11. Vision
Почти то же самое, что первое — но с заделом на 5-15 лет вперед.

12. Appenix
Детали-слайды в кармане, уготованные на случай Q&A. Никогда не пробовал, но могу придумать ситуации, где это полезно.

Вопрос: есть команда из трёх человек

Вопрос: есть команда из трёх человек: сильный разработчик, который делает быстро, но поверхностно; есть слабый разработчик, который делает медленно, но работающий код (и часто переделывает за сильным) и есть тимлид/пм (я), который не сильно разбирается в коде. Сильный буллит слабого, что тот не разбирается и вообще плохой программист. Что делать?

Давайте для начала разберёмся, почему вы считаете сильным того программиста, который буллит? Судя по вашему описанию, второй программист гораздо сильнее, чем первый — за ним не приходится переделывать.

Человек, который внутренне уверен в себе и своих знаниях, вряд ли будет когда-нибудь кого-нибудь буллить, так что я бы поставил под сомнение компетентность первого, как разработчика.

Подумайте внимательно, насколько поведение первого программиста совместимо с профессионализмом на работе в вашем представлении? Как далеко он заходит в своём буллинге? Если недалеко (хотя мне сложно такое представить) — отправьте его на месяц или два в отпуск, посмотрите как команда поживёт через него. Если сильно — немедленно увольняйте, иначе второй просто сбежит или, ещё хуже, превратится в фикус, и вы в любом случае останетесь без двух программистов.

Фабрицио Тейшейра и Тайо Брага написали, что может сделать дизайнер, чтобы цифровые продукты, над которыми он работает, становились этичнее.

Несколько цитат:

В погоне за кликами и просмотрами технические платформы ищут новые способы использовать человеческие инстинкты (стыд, лень и страх). Цифровой фастфуд обещает пользователям быстрое удовольствие, но оставляет после себя только экзистенциальный вакуум.

За последние несколько десятилетий мы помогли создать корпоративную культуру, которая систематически ставит краткосрочные выгоды выше долгосрочного здоровья продукта.

Хотя мы понимаем, что такая тактика — проектирование ради метрик — реально не всегда полезна, мы называем свои методы позитивно: взлом роста (growth hacking), геймификация и петли вовлечения. Мы стараемся не думать о возможных пагубных последствиях.

«Пока мы не начнём измерять то, что ценим, мы будем переоценивать то, что измеряем», — Ким Гудвин.

Представьте: девушка присоединяется к ЛГБТК-хору в колледже. Руководитель хора добавляет её в группу в Facebook, и Facebook автоматически делится этим действием в новостной ленте студента. Однако девушка ещё не рассказала семье о своей сексуальной ориентации. Могут ли продукты случайно нанести вред?

Несмотря на то, что тёмные паттерны приносят краткосрочные выгоды, эксперты сходятся во мнении, что внедрять их в бизнес — плохая идея. Первоначальный рост числа новых пользователей редко приводит к увеличению числа постоянных клиентов, поскольку обман подрывает доверие.

Мы знаем, что призывать к изменениям легче, чем их осуществить. Реальность корпоративного мира суровая и оставляет очень мало места для всего, что не приводит к краткосрочным бизнес-результатам. Дизайнеры имеют уникальную возможность запустить изменения, влияя на продуктовые решения, высшее руководство и самих пользователей. Чтобы в мире произошли изменения, которых мы хотим, нужно с чего-то начать самим.

https://awdee.ru/world-needs-a-tech-diet/