Люди не идеальны и это нормально ...

но только не для руководителей. Ведь странное поведение, подводные камни характера и другие особенности взаимодействия с сотрудниками/партнерами/клиентами могут быть для нас критичны и серийно приводить к одним и тем же проблемам/ошибкам/недопониманиям.

Неумение сдерживать эмоции, недоверие к коллегам, болезненная тяга к сплетням, неспособность отпускать людей и т.д. Поведенческие странности: не смотреть в глаза собеседнику, не чувствовать соц.дистанцию. Или ситуационные ошибки: не защитил подчиненного в сложной ситуации, повелся на манипуляцию и т.д. Как исправить такие проблемы без лишних самокопаний и помощи специалистов?

У меня свой багаж тараканов, поэтому я постепенно выработал очень простой подход к их искоренению. Собрал список из вредных привычек и неверных реакций, про которые знаю сам. Затем попросил коллег дополнить (было страшно и интересно). Получившийся список уже три года (!) просматриваю по календарю каждый понедельник. Если осознал проблему — удаляю. Заметил новую придурь — добавляю в список.

Что получается? Получается узнать своего врага и помнить о нем. Если ты многократно напоминал себе, что в определенной ситуации совершил ошибку со значительными последствиями ... в следующей такой же ситуации, вряд ли ее повторишь. Это не гарантирует, что новый сценарий будет лучше, но это точно не будут обидные старые грабли. Звучит очень просто, но сильно помогает, особенно в ситуациях когда эмоции берут верх над здравым смыслом.

Александр Слобженинов из Walsh написал, как стать дизайнером одной из лучших студий в мире.

1. Больше времени тратьте на самообразование, а не заказы. Если человек что-то уже делал, это не значит, что он делал это хорошо. Чем больше времени вы тратите на добывание денег, тем дольше будет путь наверх.

— Следите за индустрией и разберитесь, что такое хороший дизайн.
— Смотрите записи международных конференций.
— Учите английский.
— Фильтруйте статьи и курсы. Статьи часто пишут дилетанты, и знания выходят в лучшем случае поверхностными.
— Читайте книги. Среди авторов книг дилетанты встречаются реже.

2. Вкладывайте время в качественную работу. Многие крутые дизайнеры выпускают несколько проектов в год, но каждый из них — прекрасно продуманный и выполненный шедевр. Чем больше времени вы тратите на отличную работу, тем меньше его уходит на продажу своих услуг.

3. Собирайте в портфолио то, что вам нравится делать. Делайте то, что никто другой не делает. Не бойтесь комментариев типа «в жизни такое работать не будет», «заказчик не примет». Яркие, хоть и не настоящие проекты привлекают больше интересных и дорогих заказов, чем продающие лендинги.

4. Обращайтесь в студии, в которых мечтаете работать. Многие из них готовы к удалённому сотрудничеству.

Я тут снова думал про коммерческое писательство, и опять мысли по кругу.

Когда человек создаёт что-то художественное, он делает это для себя. Даже не писатель, просто человек может набирать на клавиатуре пост в свой дневник. Ему нужно выговориться, он делает это, молодец. Если жаждет публичности, то выкладывает запись для друзей и фолловеров. Но всё равно это для себя и всё сам.

Когда пишешь по заказу для продукта, ты вроде теряешь эту самостоятельность, становишься кем-то вроде актёра и сценариста в одном лице. Сначала тебе надо придумать или принять уже готовый образ и написать роль, а после — примерить и проговорить её для себя, сыграть для самых близких и каких-нибудь бугров. Ну знаете, тех продюсеров, которые решают, понравится ли пьеса людям, много ли получится заработать на этом фильме и так далее.

И вот тут очень важно, чтобы роль нравилась и подходила писателю. Иначе писать будет невыносимо, а сыграть ту роль окажется невозможно.

То есть для успешной работы коммерческому писателю должно нравиться то, чем он занимается? Наверное, да. И если продукт «не его», то писатель не сможет примерить на себя эту роль, из-за чего все его тексты станут выходить плохими? Он ведь не сможет оценить степень их дурноты и изменить как надо. Пожалуй, так. Выходит, что и в коммерческом писательстве для самых скучных продуктов есть место творчеству? Ага.

Подтягивать слабые стороны или усиливать сильные?

Подтягивать слабые стороны или усиливать сильные?

В триатлоне, как ясно из названия, три дисциплины: плавание, велогонка и бег.

Я — начинающий спортсмен, и у меня любительский уровень бега, езды на велосипеде и практически нулевое плавание. Если хотите, подписывайтесь на меня в Страве (https://www.strava.com/athletes/chulakov).

Конечно, в этой ситуации мне надо подтягивать плавание, но не для того, чтобы выигрывать у всех на водном этапе, а чтобы экономно его проходить, не тратя все силы на неумелое барахтание в воде.

В триатлоне существует масса форматов соревнований от разных организаций с множеством дистанций. Самым известным является Ironman. На полной железной дистанции, так это называется по-русски, надо 3,8 км плыть, 180 км ехать и 42,2 км бежать. Рассматриваем Ironman, потому что он ближе всего подходит для сравнения с любой профессиональной деятельностью — дистанция длинная, это не спринт.

Плавательный этап дает профессиональным пловцам, выступающим в гонке, не очень большой выигрыш во времени. Велогонка — самый важный этап с точки зрения возможностей выиграть время. Бег тоже имеет большое значение. Плавание — на последнем месте с точки зрения влияния на результат в длинном триатлоне.

Как атлету построить свою тренировочную программу, чтобы быстрее добиться результата? Это вопрос к профессионалам. Но есть мнение, что в какой-то момент, когда спортсмен уже вышел на неплохой уровень и хорошо справляется со всеми тремя этапами, ему нужно перестать компенсировать свою слабую дисциплину, тратя на это кучу времени. Вместо этого необходимо сфокусироваться на сильной стороне (велосипеде или беге), чтобы развить свои способности по максимуму.

Профессиональная самореализация — это всегда игра вдолгую, это дистанция длиною в 5, 10 и более лет. Все, что написано выше по мнению автора относится к любой профессиональной деятельности, в которой вы хотите добиться больших высот.

Итак, фокусировка на своей сильной стороне является эффективным решением с точки зрения развития бизнеса. А фокус внешних коммуникаций на сильной стороне является отличным решением в пиаре. Это называют позиционированием.

Боязнь простых решений

Я часто замечал, что люди недоверчиво относятся к простым решениям.
Например, приносишь дизайн заказчику, а он: "Слишком просто, давайте добавим чего-нибудь этакого!"
Добавляют. Проект стартует, а ухаживать за "чем-нибудь этаким" довольно сложно.

Бояться надо сложных решений.
Любое решение, в котором есть куча "если" — бомба замедленного действия.

"Мы предусмотрели в проекте 500 экранов! Если так, то такой экран и логика.
Если этак — такой экран и логика. Всё очень индивидуально."

Чем больше "если", тем больше проблем в поддержке, в развитии, в понимании.
В итоге, в какой-то момент на отдельные логические ветки начинают забивать или забывать: что-то развивается, а что-то начинает устаревать.

Если вместо 500 экранов можно сделать 100 — надо делать 100. Пусть потеряется где-то индивидуальность, но решение не будет протухать.
У нас в Велвике такой принцип — если решение кажется сложным, то мы останавливаемся, отматываем назад и смотрим, где можно упростить.
Простое работающее решение придумать сложнее, чем нагородить кучу "если".

В общем, надо стремиться к упрощению.

Двигать метрики – это не стратегия

За последний год я пообщалась не с одним десятком стартапов на тему роадмапа и стратегии – а точнее, их отсутствия. В лучшем случае, было что-то вроде "+x% DAU" или "+x% conversion to y".

"А почему DAU, а не MAU? – спрашиваешь их. – Почему количество пользователей, а не частота использования? А что если мы нарастим DAU в России, а просядем в Китае, это ок?".

Ответа на эти вопросы, чаще всего, нет. Если у вас их тоже нет, хорошенько подумайте, а есть ли у вас продакт-менеджер, или это проджект/аналитик/разработчик с модным тайтлом. Он/она общается с пользователями, пишет PRD и бесконечно приоритезирует бэклог – и команда вполне логично недоумевает, зачем для этого нужен отдельный человек.

Продакт отвечает за стратегию развития продукта. Что значит "стратегия":

  • понимание текущего состояния продукта;
  • понимание трендов на рынке и текущих/потенциальных проблем;
  • понимание, куда мы хотим прийти через x лет;
  • артикуляция принципов и этических стандартов, которыми мы будем руководствоваться по пути;
  • артикуляция того, что мы делать НЕ будем.

Метрики, безусловно, важны для ежедневной операционной работы, но сами по себе, без стратегии, совершенно бессмысленны. Предположим, мы выбрали DAU ключевой метрикой – вроде как вещь нужная, правда?

  • Но что если мы, например, Avito – количество пользователей растет, но количество покупок не увеличивается;
  • Но что если цикл использования нашего продукта – месяц, а не день;
  • Но что если мы выходим на новый рынок;
  • Но что если мы, например, заспамим всех нотификациями – количество пользователей в краткосрочной перспективе вырастет, удовлетворение от продукта упадет.

Метрики помогают следить за прогрессом; стратегия помогает принимать решения – что, особенно в долгосрочной перспективе, намного важнее.