Итеративный процесс в дизайне и инженерном творчестве

Процесс проектирования и итерация. В дизайне итеративный процесс работы это основа любых результатов. Проект часто бывает в состоянии «самопознания», когда все уже понимают что нужно реализовать, но не понимают пока как это сделать. Когда изначальное решение может быть заметно изменено в процессе работы и эти перемены зависят от открывающихся в работе и перспектив и рисков. Итеративный процесс, это определять новую попытку только после анализа предыдущей.

Итеративный процесс работы в проекте может быть сложным если не учитывать нескольких факторов:
— Желаемый результат, финальная функциональность и потребности людей должны изначально описываться в четырех группах. Обязательные, измеряемые показатели, устанавливаются заказчиком.
— Возможные, измеряемые показатели, параметры успешности и критерии заказчика ограниченные максимальными возможностями разработчиков.
— Конкурентные, зависимые от возникающих обстоятельств в процессе разработки и прогнозируемые как потенциальные, измеряемые.
— Коллаборативные результаты, факторы синергического влияния на результат возможных в процессе разработки объединений компетенций, реакция на контекст изменений в потребностях людей и возникновений новых условий и инструментов разработки.
— Необходимо оберегать и сохранять промежуточные проектные разработки. Итеративный процесс не исключает возврат к прошлым шагам, решениям и условиям и пересмотру «проектной истории»
— Важно сохранять единый список критериев и стандартов требований ко всем этапам итераций в разработке, не меняя критерии, или при изменениях стараться заново проверить прошлые версии решений на соответствие новым стандартам и критериям.
— Надо понимать, что итеративный этап разработки может при перспективной идее показать неудовлетворительный результат, но по возможной причине качества реализации замысла. Стоит уметь оценивать идею отдельно от этапа реализации и видеть как измерять и сравнивать разные характеристики. Два прототипа, один ориентирован на проверку самой идеи и ее барьеров и ограничений. Второй прототип проверяет качество реализации выводов после активного тестирования первого прототипа, но используя технологии близкие реальному производству.
— Команда разработчиков привычно проверяет и выносит независимые суждения по эффективности решения, если есть желание пойти на компромисс, пожертвовать функциональностью в целях материальной экономии, то для этого нужны веские аргументы целесообразности и компенсации недостатков опорными действиями. Ограничиваем функциональность, значит увеличиваем режим обучения, возможно объединяем отдельные действия в функциональные блоки.
Итеративный процесс разработки чувствителен к данным и наблюдениям. Сама разработка может повлиять на сам внутренний процесс работ и на методы, как и на трансформацию первичных требований и технических заданий, основываясь на возникающем постепенно понимании потребностей и инструментов реализации этих потребностей, как и возникающих рисках и вызовах.

Например, «ОКБ Сухого» Информационно-управляющее поле кабины самолета СУ-35 / Т-50 было разработано в нескольких вариантах в виде тренажера, прототипа геометрии кабины и интерфейса управления с обратной связью в среде купола виртуальной реальности, через который пропустили несколько сотен курсантов с летных училищ с типичными заданиями.

Но наблюдали не за выполнением нормативов, а за эффективностью взаимодействий с новыми блоками, элементами управления, геометрией кабины и боевым применением и на основе этой информации дорабатывали кабину на реальном прототипе.

Так и эти состояния изучаются на тренажере, моделируется ответное действие системы управления и наблюдается стереотип поведения пилота.
Итерация это и попытки сначала частичного, а затем и полного пересмотра типовых материалов в проекте, начальных методов работы.

Оптическая система и геометрия кабины в тренажере должна помогать пилоту выполнять задачу, причем в тренажере отрабатывается перегрузка организма и условия предельного человеческого напряжения «состояние черной пелены», когда у пилота есть четыре секунды для принятия решения перед потерей сознания.

Валерия Курмак написала об организации юзабилити-тестов, в которых участвуют люди с инвалидностью

Чтобы проверить доступность интерфейса, недостаточно завязать себе глаза. У незрячих людей отличаются паттерны взаимодействия: зрячий не знает горячих клавиш, в какой момент человек переходит от ведения пальцем по экрану к свайпам и жестам.

Надо приглашать тотально незрячих, людей с остротой зрения менее 30%, людей с нарушением моторики или без верхних конечностей. Если экспертизы в области доступности мало, зовите людей с самыми разными нарушениями. Вы узнаете больше об их потребностях и не упустите важные моменты.

Прежде чем приглашать человека, проверьте интерфейс с помощью специальных программ. Они найдут элементы интерфейса, неподписанные для незрячих, и прочие банальные ошибки.

Лучше, если респондент использует своё устройство, поскольку каждый подстраивает скринридер под себя: скорость произношения, произносить или нет знаки препинания и так далее.

Договариваясь о встрече, спросите, нужна ли человеку помощь, чтобы добраться до вас, и какая. Если никогда не общались с человеком с инвалидностью, прочитайте специальные правила этикета.

Обратите внимание во время теста:
— Чтобы взаимодействовать с интерфейсом, человек должен иметь возможность воспринимать информацию. У всех не декоративных элементов интерфейса должен быть текстовый аналог, доступный для скринридера. Они должны быть достаточно контрастны.
— Интерфейс быть понятным. Если сообщение об ошибке выполнено в виде красной рамки, его поймут не все.
— Интерфейс должен быть управляемым. При работе со скринридером фокус часто застревает из-за всплывающих окон. Незрячий либо не знает о модальном окне, либо не может в него попасть или выйти из него.

Эффективно, когда команда встречается с незрячим тестировщиком, вместе с ним тестирует интерфейс и на месте договаривается о том или ином решении.

https://medium.com/Valeria.kurmak/73845933b550

Артём Полтавцев написал о формах записи в салоны красоты

Часто салоны работают с сервисами вроде YClients и Sonline. Виджет сервиса не общается с сайтом салона, и все параметры записи пользователь выбирает через виджет: услуга, студия, мастер, время. В этом случае структуру сайта лучше максимально упростить.

Сервис GBooking можно связать с сайтом по API. Логика заказа: выбор первой услуги → выбор студии → добавление услуг → выбор мастера и времени. Выбор первой услуги ограничивает выбор студий, так как не везде может быть одинаковый набор специалистов и оборудования.

Рекомендации:
— Не отвлекайте пользователя. Предлагайте подписаться на ваши соцсети только после того, как он записался. И предусмотрите за это вознаграждение.
— Покажите, какие шаги надо сделать для записи.
— Сообщите время, которое займёт услуга.
— Дайте возможность записаться по телефону или через мессенджеры. У таких услуг есть много нюансов, которые клиент может захотеть уточнить.
— Дайте возможность записаться, не выбирая услуги. Пусть клиент сообщит желаемое время и свои контакты, чтобы остальное уточнить по телефону.
— Добавьте опции, например, выбор молчаливого мастера.
— Дайте удобный способ отменить или перенести запись без звонка в салон.
— Расскажите о сотрудниках и дайте начать запись с конкретного мастера. Постоянным клиентам будет проще записываться к любимым мастерам.
— Напоминайте клиентам о записи.

https://vc.ru/design/70728

Как человек решает задачи в интерфейсе

Человек взаимодействует с интерфейсом не для того, чтобы насладиться творчеством дизайнеров и программистов. Он решает конкретную задачу. Происходит это в три шага:

1. Сформулировать задачу. Я подписан на один канал в Телеграме. Он хороший, но надоел оповещениями. Хочу их отключить.

2. Выполнить действие. Полагаю, это делается где-то в самом канале. Захожу в ленту, тыкаю на канал. Вижу внизу большую кнопку Mute. Ага, это наверняка она. Нажимаю.

3. Оценить результат. Кнопка изменилась: Mute → Unmute. Рядом с названием канала появилась иконка с перечёркнутым динамиком. Полагаю, оповещения выключены.

На каждом шаге интерфейс может помогать, а может вставлять палки в колёса. Вот как это бывает:
https://antonz.ru/user-actions/

Контекст пользователя

Контекст пользователя

Меня часто подкалывают, что я постоянно топлю за фокус на задаче, когда проектирую интерфейс. "Надоел ты, Леха со своими задачами. Поняли уже!", - говорят мне. А я то и рад, что у народа это на подкорку записалось. Но...

Помимо задачи пользователя, важен еще и контекст, с которым он к вам приходит. Выдерживает ли интерфейс этот контекст? Способны ли мы правильно "встретить" человека и провести по сценарию?

Пример

- Собираем карточку товара. Кладем сюда фото, сюда описание, а сюда кнопку "Купить". - Представим, что запущена реклама с коммуникацей про скидку.
- Предусмотрели ли мы состояние карточки под это? Заложили ли состояние, когда на фотках появляется бейдж с жирным скидоном? Можем ли этим гибко управлять? Или каждый раз делаем релиз под очередную акцию?

Понимание полного контекста пользователя коммуникациидают крепкое решение на выходе.

Рекомендации

Интернет маркетологи хорошо разбираются в аудитории, которую пригоняют в продукт. Ваша же задача - понять что эта за аудитория и что ей "пообещали" на шаге до. Засинхроньтесь с коллегами, узнайте кого именно и с какой коммуникацией привлекают. Учитывайте это в интерфейсе при проектировании. Так опыт пользователя будет бесшовным:

Увидел рекламу - считал сообщение/решение задачи - пришел с сообщением в интерфейс - решил задачу.

Практика

В своей работе мы часто используем сценарии пользователей. Вот реклама с такой коммуникацией, вот пользователь переходит на карточку товара, вот жмет кнопку "Купить". На первом этапе можно хоть из квадратов собрать, а потом уже дизайн под это рисовать.

Эта штука позволяет увидеть всю картину. Каждый шаг, мотивацию и целевое действие в конце. По итогу сборки сценариев всплывают штуки, про которые забыли. Думаете, шлифуете, выкатываете.

Итого

Контекст - ключ к верным решениям. Чем больше мы знаем про нашего пользователя, тем лучше продукт сможем ему предложить.

Хочу вам сегодня рассказать про две книжки, которые недавно прочитала

Первая – "Принципы" Рэя Далио, вторая – "Creativity, Inc" Эда Кэтмелла.

Обе книги – про то, как построить с нуля компанию и создать в ней "свою" культуру. Обе – от практиков, основателей, которые сами прошли весь путь и теперь делятся опытом. И при этом обе книги – бесконечно разные, начиная от стиля повествования и заканчивая самими подходами к лидерству и руководству.

Сразу спойлер: этически и идеологически мне ближе то, о чем пишет Эд, чем то, о чем пишет Рэй, и это определило мое восприятие этих книг. Это мое субъективное мнение, и для кого-то все может оказаться совсем наоборот.

Рэй Далио – создатель одного из самых успешных хедж-фондов Bridgewater Associates. Его книга – это, по сути, монолог о том, как он принимал решения, делал ошибки, строил компанию: первая часть – это его автобиография, вторая – принципы, которые он вывел для себя в течение жизни. Мне это напомнило книгу The Hard Thing about Hard Things (https://t.me/proproduct/681), где первая половина была утомительно детальной, а вторая – сугубо теоретической. Получилось, что эти финальные постулаты оторваны от доказательной базы, поданы как набор некоторых философских утверждений, многие из которых не особо оригинальны и уже не раз звучали в других книгах про менеджмент. Мне такое читать скучно: я не верю автору на слово, я хочу с ним живой дискуссии через книгу – а это создается через описание процесса мышления, проб и ошибок, через которые он прошел. Это частично есть в первой части, но с точки зрения структуры текста не соединено со второй.

Напротив, Эд Кэтмелл, президент Pixar и Walt Disney Animation Studios, рассказывает историю. Его размышления и принципы удачно вплетены в общую канву повествования, с большим количеством примеров из его работы в качестве руководителя. Изначально книга читается как документальный роман о создании Pixar, но в итоге ты остаешься с миллионом записей и мыслей о лидерстве. И, что было особенно важно для меня, о лидерстве в креативных индустриях. Многие книги о менеджменте написаны людьми, которые работали на производстве или пытались сделать его более эффективным. Да, конечно, креативность тут важна в верхах, но менеджмент в большинстве случаев сводился к оптимизации расходов/доходов. Люди в этих условиях – не больше, чем ресурс. Таичи Оно и его изобретения в Toyota, безусловно, гениальны, но стоит ли проводить аналогию с разработкой продуктов? Правда ли, что у нас такой же конвейер, и все сотрудники одинаковы и заменимы?

Я считаю (и мой предыдущий опыт подтверждает), что лучшие продукты создают креативные коллективы, не конвейеры. И это значит, что тут нужен совершенно другой подход. В книге Эда Кэтмелла огромное количество советов на эту тему: как создать пространство для креативности, как дать людям свободу и автономию, как при этом укладываться в сроки и бюджеты. Это уникальный кладезь идей для любого менеджера в нашей индустрии. Я думаю, что перечитаю эту книгу еще раз через несколько лет и найду в ней какие-то новые смыслы и мысли.

Рэй Далио пытается проанализировать все аспекты работы, свести все к метрикам и понятным фреймворкам. Это вполне естественное желание: нашему мозгу так проще, кажется, что все под контролем, – вспомнить про тот же тейлоризм. Эд Кэтмелл выводит нас на другой уровень и говорит, что менеджер должен осознать и принять – многие вещи не подвластны нашему контролю.

“If you’re sailing across the ocean and your goal is to avoid weather and waves, then why the hell are you sailing?”

Знайте про производственный менеджмент, учитесь креативному лидерству ^_^