Интересная статья о ментальных моделях (ММ) для дизайнеров.
Я сперва подумал, что она как раз про мои любимые ММ, которые являют собой сторифреймы в персонах, но нет.
В статье речь ведётся скорее о методах мышления, то есть как следует думать и работать. Вот самые интересные из них:
1) Первопричины. Метод состоит в том, чтобы не пытаться проглотить кусок, который вам не по зубам. Вместо этого дифференцируйте проблему на мелкие первопричины и подбирайте решение к ним, после чего, соединяйте решения вместе. Таким образом у нас получится хорошо продуманная система и мы ничего не упустим. Например, проблема качественного роста вас как специалиста — это комплексная проблема, которая включает в себя вашу оценку, построение плана закрытия пробелов, поиск необходимой и релевантной информации и т.д. Если просто начать строить решение, боюсь вы никуда не продвинетесь. Но если рассмотреть каждый кусочек пазла отдельно, то решения для них найдутся довольно быстро: для оценки будем использовать гугллвый фреймворк, для оценки сходим на пару собесов и получим обратную связь, и т.д. Останется только собрать их воедино.
2) Инверсия. Мы часто концентрируемся на поиске идеального решения, однако порой это слишком тяжело даётся. Чтобы облегчить себе «роды» решения, можно воспользоваться инверсией: представить не самое хорошее решение, а наоборот, плохое. А после просто спросить, как нам этого избежать? Очень напоминает метод решения задач «от обратного», не правда-ли? Например, все таже проблема становления вас как прекрасного специалиста может впасть в ступор на вопросе «А кто такой этот прекрасный специалист?». Однако стоит вам задать вопрос, как «Кем он не является?», как сразу повалят признаки: звёздная болезнь, отсутствие опыта, теоретический дизайн, затворничество и т.д. Останется только придумать, как этого избежать и вуаля.
3) Лестница абстракции. Этот метод позволяет выйти из тупиковой ситуации, если задача кажется неразрешимой. В таком случае, нам стоит переместиться на уровень выше (построить надсистему по ТРИЗ) и рассмотреть проблему в ней. А делается это при помощи мозгов и качественных вопросов (почему, зачем, как, чем... и т.д.) Например, перед нами стоит задача создать ручку, которая будет писать в условиях невесомости. И это довольно сложная задача. Но если мы выйдем в надсистему «фиксирование информации в условиях невесомости», то на столе появляются и другие опции, типа «цифровой дисплей» или «простой карандаш». Конечно, каждый из них будет иметь свои недостатки, но и положительные моменты можно будет перенять.
Также в статье есть модели для принятия решений и коммуникации, но они примитивны, так что не попали в топ.
Гигиена здорового коллектива
Если хочешь, чтобы сотрудники любили компанию и вкладывали себя в её развитие, то только рыночная зарплата и "у нас печеньки и чай" не поможет.
Необходимы процедуры, которые будут поддерживать здоровье коллектива:
- Обучение сотрудников — либо знания поступают извне, либо постепенно происходит застой и работают так, как другие уже не работают.
- Внутренние митапы — сотрудники распространяют знания между собой, растут все.
- Внешние конференции — нетворкинг с коллегами по цеху здорово прокачивает, а если ещё и самим выступать — вообще, огонь.
- Личные проекты сотрудников — надо поощрять, потому что сотрудник через личный проект, который его драйвит, может привнести что-то новое и уже испытанное им в работу компании.
- Культура нетоксичного общения — у каждого должна быть возможность проявить себя и не быть при этом обосранным звёздами. Заткнутый с не самой удачной идеей сотрудник уже не принесёт новую идею, которая может оказаться классной.
В общем, самые классные продукты рождаются и развиваются в здоровых коллективах. Сотрудник должен профессионально расти в компании, а не за её пределами — иначе, зачем ему компания.
Подтягивать слабые стороны или усиливать сильные?
В триатлоне, как ясно из названия, три дисциплины: плавание, велогонка и бег.
Я — начинающий спортсмен, и у меня любительский уровень бега, езды на велосипеде и практически нулевое плавание. Если хотите, подписывайтесь на меня в Страве (https://www.strava.com/athletes/chulakov).
Конечно, в этой ситуации мне надо подтягивать плавание, но не для того, чтобы выигрывать у всех на водном этапе, а чтобы экономно его проходить, не тратя все силы на неумелое барахтание в воде.
В триатлоне существует масса форматов соревнований от разных организаций с множеством дистанций. Самым известным является Ironman. На полной железной дистанции, так это называется по-русски, надо 3,8 км плыть, 180 км ехать и 42,2 км бежать. Рассматриваем Ironman, потому что он ближе всего подходит для сравнения с любой профессиональной деятельностью — дистанция длинная, это не спринт.
Плавательный этап дает профессиональным пловцам, выступающим в гонке, не очень большой выигрыш во времени. Велогонка — самый важный этап с точки зрения возможностей выиграть время. Бег тоже имеет большое значение. Плавание — на последнем месте с точки зрения влияния на результат в длинном триатлоне.
Как атлету построить свою тренировочную программу, чтобы быстрее добиться результата? Это вопрос к профессионалам. Но есть мнение, что в какой-то момент, когда спортсмен уже вышел на неплохой уровень и хорошо справляется со всеми тремя этапами, ему нужно перестать компенсировать свою слабую дисциплину, тратя на это кучу времени. Вместо этого необходимо сфокусироваться на сильной стороне (велосипеде или беге), чтобы развить свои способности по максимуму.
Профессиональная самореализация — это всегда игра вдолгую, это дистанция длиною в 5, 10 и более лет. Все, что написано выше по мнению автора относится к любой профессиональной деятельности, в которой вы хотите добиться больших высот.
Итак, фокусировка на своей сильной стороне является эффективным решением с точки зрения развития бизнеса. А фокус внешних коммуникаций на сильной стороне является отличным решением в пиаре. Это называют позиционированием.
Очень близкая мне статья про сторифреймы
Да, так и нужно начинать работу над текстом нового продукта и информационным дизайном в целом. Представляем, что пользовательский сценарий — это диалог. Прописываем его в виде реплик. Голос приложения — это продавец-консультант. Голос пользователя — это его внутренняя речь.
— Так, и что тут у вас?
— А вот поглядите, можно сохранять любимые места из книг.
— Хм... а из электронной можно?
— Можно, хотите загрузить?
— Да. Ок загрузил, а где теперь найти?
— А вот, посмотрите в ленте.
Дальше разбираем, какие экраны и элементы нам нужны, чтобы реплики консультанта «зазвучали». И сразу будет понятно, как именно нужно обращаться к пользователю на этих экранах и элементах.
Главное не забывать, что внутреннюю речь пользователя мы только предполагаем. В реальности всё не так. Её нужно проверять ю-тестами, в идеале — с реальным «мышлением вслух».
Зато потом каждый сценарий будет последовательной и логичной историей. И вам не придется придумывать, что писать на очередной подсказке, и гадать, нужна ли она вообще
Довольно быстрое и самоочевидное определение 7 факторов, влияющих на опыт использования.
Если убрать все цитаты и сделать выжимку, то можно их коротенько изложить (позволю себе пересортировать их по субъективной важности)😉
1. Эффект. То, что вы делаете должно быть ценно для пользователя, решать его проблемы.
2. Эффективность. Отличие от прошлого пункта в том, что эффект — это «результат», а эффективность — с камими трудозатратами он достигается.
3. Удобство. Всем этим должно быть удобно пользоваться. Сюда ж идут количество ошибок, скорость работы, обучаемость и т.д.
4. Доверие. Пользователь должен доверять предлагаемому способу достижения цели и информации, которую ему предоставляют.
5. Удобным для поиска. То есть любая информация, должна быть и не только достойной доверия, но и возможным к нахождению. Сюда работа с вниманием и контрастом.
6. Желание. Люди должны хотеть пользоваться тем, что вы предлагаете.
7. Доступность. Всё, что вы делаете должно быть доступно любым пользователям с любых устройств.
3 совета для собеседующихся на позицию продакта
Вопрос от читателей сегодня такой: «Расскажи, какие ошибки ты видишь чаще всего, когда собеседуешь продактов».
С удовольствием отвечаю - обожаю и ходить на собеседования, и собеседовать сама.
1. Готовьтесь
Это может показаться прописной истиной, и все же большинство интервьюируемых этого не делает. Совершенно не важно, какого вы уровня: за последний год я собеседовала и CPO модных стартапов, и ребят из компаний-мастодонтов, - ничего из этого не играло роли, если кандидат не подготовился. Почему?
У каждой компании своя шкала измерения. Нет одного определения, кто такой «хороший продакт». Это значит, что вполне вероятно у вас будут вопросы, о которых вы раньше не думали, или думали с другой точки зрения. Пример: у Гугла и Амазона абсолютно разный фреймворк определения ключевой метрики, - в теории оба работают, но применять подход Амазона на собеседовании в Гугле не приведёт к хорошему результату.
Второй важный аспект: на некоторые вопросы очень сложно ответить на ходу. Например, вопрос «Расскажите мне про один из своих недавних фейлов» - здесь важно вспомнить хорошую историю, да ещё и грамотно ее рассказать. Если вопрос застал вас врасплох, скорее всего, вместо ответа получится сумбурная сумятица.
Как узнать, что будут спрашивать:
- погуглить
- посмотреть на Glassdoor
- напроситься на кофе с сотрудником или выловить на митапе
- крупные компании часто присылают подробную инструкцию с примерами вопросов.
2. Контролируйте время
В какой-то степени это зависит от пункта 1: чем меньше вы готовы, тем больше вы льете воды и болтаете. Но есть еще пара вещей:
- не бойтесь брать время на размышление. Вместо того, чтобы сразу бросаться в рассуждения, возьмите 30 секунд, чтобы сначала продумать структуру ответа, ключевые моменты, которые вам надо охватить. Если этого не сделать, можно легко потеряться в собственном ответе или забыть про какие-то ключевые детали. Это так же облегчает работу интервьюера: структурированный ответ легче парсить и, соответственно, понимать, что же хотел сказать автор;
- пользуйтесь бумагой/вайтбордом. Запишите вопрос, затем запишите три, максимум пять, основных опорных точек для ответа. Например, если вас спрашивают определить основную метрику для продукта, опорные точки могут быть: Миссия компании - Миссия продукта - Текущее состояние - Проблемы, которые мы пытаемся решить. Не надо отвечать на них сразу, но сам факт их наличия перед глазами задаст структуру вашего ответа;
- смотрите на часы. Контролируйте, сколько времени осталось до конца интервью. Не говорите слишком долго, делайте паузы, чтобы у интервьюера была возможность вмешаться, задать вопрос или направить вас на верный путь. Если вас не успели что-то спросить, это ваша ошибка.
3. Думайте вслух
Лучше немного перекоммуницировать, чем недокоммуницировать. Если интервьюеру непонятна логика ваших рассуждений, или ему кажется, что вы делаете необоснованные выводы, это сразу большой минус.
Даже если вы считаете свою мысль очевидной, лучше проговорить, как вы к ней пришли, и, конечно, четко обозначить, где у вас факты, а где чистой воды предположения.