Евгений Арутюнов рассказал, как устроено дизайн-бюро «Интуиция».

Каждое правило работы бюро Евгений оценил с позиции «а буду ли я его выполнять?». В итоге решил, что ни у кого не будет режима и места работы (все работают удалённо), утренних стендапов, обязательства в течение получаса ответить на письмо или ответить на незапланированный звонок.

У каждого должна быть своя дисциплина. Все обязательства «по умолчанию» отменены, но если сам что-то пообещал — выполняй. Административная свобода и творческая диктатура.

Первым делом учит людей не тупить, коммуницировать, вовремя говорить о проблемах, задавать вопросы, быть способными разговаривать. Научившись этому и работая над проектами, люди со временем начинают делать приличный дизайн. Дизайнер сразу становится мини-артдиректором.

Чтобы попасть в бюро, дизайнер должен быть талантливым и уметь генерировать импульсы, чтобы руководитель за ним не бегал. Например, руководитель отправил письмо с задачей и дальше забыл о ней. Исполнитель должен сам приходить и показывать. Он берёт ответственность за задачу, так как если он её не выполнит, всему бюро прилетит от заказчика.

Дизайнеры учатся писать код, текст, работать менеджерами, общаться с клиентами и управлять своим временем. В проекте люди выступают в разных ролях. Это не значит, что один человек делает в проекте всё (и работа на нём замыкается), но каждый умеет выступать в разных ролях.

Работают над клиентскими проектами, но стараются быть продуктовой командой. Клиентов мало, бюро делает для них одно и то же годами. Итерационная разработка.

Клиентов выбирают, чтобы они не только не были мудаками, но и чтобы у них было чему учиться, и чтобы с ними можно было работать долго.

У каждого есть право сказать «нет». Например, дизайнер не хочет работать с конкретным клиентом. Так вовремя можно получать сигнал, что что-то не так: с руководителем клиент — зайка, а с дизайнером ведёт себя некорректно.

«Всё держится на таких мельчайших соплях», что если что-то пойдёт не так, проблема всплывёт моментально. Никто не успевает накопить обиду, управленческий долг, когда переговоры зашли в тупик, и так далее.

Если есть проект, но под него надо взять ещё 3 дизайнеров и 10 разработчиков — проект не берут. Растут только когда есть готовые внутренние ресурсы. Подбирают проекты под команду (на момент записи это 7 человек).

Сразу говорят клиентам: «Мы вовремя делать не умеем, можем поделать для вас сайт и периодически выкатывать новые версии. Мы распиздяи, но мы делаем вещи. Мы показываем это в самом начале и не работаем с клиентами, которые этого не понимают».

Зарплат нет. Есть открытая информация о деньгах в проектах. Люди, которые делают эти проекты, распределяют эти деньги. Есть подсказки, как это делать, но всё держится на персональном представлении о справедливости того человека, который координирует проект на конкретном этапе (дизайн, разработка).

Всё это нельзя внедрять частями, эти принципы работают только целиком. Информацию о деньгах нельзя открывать тем, кто не успел поработать в разных ролях и не понимает, из чего складывается успешный проект. Без этого каждый считает свою роль главной.

Для мелких трат у всех есть доступ к расчётному счёту. Единственный риск — человек недооценит свою работу и будет просить слишком мало. Чтобы человек хорошо распределял деньги, он должен быть хорошо проинформирован. Координатору проекта Евгений продаёт свои услуги артдиректора. Это внутренний рынок.

Есть полочка, на которую надо отложить 20-25% от бюджета проекта. С неё можно брать деньги на развитие, обучение, компенсации ударов судьбы, офис и поездки (когда они были). На маркетинг трат сейчас нет. Если на полочке что-то пролежало 2 месяца и осталось невостребованным, это прибыль, которую забирает Евгений. Это мотивирует работать над развитием бюро на длинной дистанции.

Бюджет проекта не влияет на процесс. Всегда надо следовать своему дизайн-процессу и делать хорошо. Но и брать за свою работу надо по-максимуму.

Каждый сотрудник бюро — индивидуальный предприниматель, но не только в юридическом смысле. Каждый может делать свои проекты, предпринимать что-то, работать в других неизвестных командах (например, пока буксуют проекты бюро), со своими клиентами.

Способ удержания людей в команде — неоткуда уходить. Нет ни одного фактора, из-за которого сотрудник захочет уйти. Можно зарабатывать внутри бюро и вне. Поедете в другую страну — никто об этом даже не узнает.

Это не рецепт организации работы, это образ жизни. «Мы хотим играть, а не искать баланс между работой и жизнью». Этой схеме работы примерно 2 года, к которой пришли от более классического фриланса с помощниками.

Может показаться, что всё завязано на Евгении, но это не так. Проект всегда можно поручить команде с отдельным руководителем, и выгрузить его из своего головы.

Синхронизация с заказчиком

И вот мы провели ряд исследований — и что же это значит? Как передать свои идеи заказчику? Как синхронизироваться?

Есть три отличных метода, как на ранних стадиях показать заказчику то, что его ждет на выходе (ну а нашем случае самим понять куда мы движемся)

Вот эти три метода:
-пресс релиз
-идеальный день пользователя
-design challenge

Пресс-релиз
Это описание вашего продукта/редизайна, которое вы могли бы дать профильным СМИ, или приложить в качестве описания для магазина приложений. Пресс-релиз — это взгляд на текущую работу из будущего, как будто работа уже завершена и вы готовитесь к релизу.

Хочу только отметить, что тот пресс-релиз который я привел ниже — отражение нашего видения проекта на начальном этапе — в начале марта. Тогда мы еще не сузили фокус до одних только специалистов, и думали решать проблему всех пользователей сразу.

Итак, пресс-релиз:
«Профи.ру провели масштабный редизайн. Встречайте новое поколение сервиса по поиску услуг.
Взаимодействие между заказчиком и специалистом вышло на новый уровень — удалось построить систему без использования модератора.
Поиск специалиста стал умным — теперь вам не нужно ждать обработки запроса. Система, основанная на нейросети, сама подберет специалиста по заданным параметрам в считанные минуты.
Изменения затронули и работу специалистов — теперь найти работу соответствующую вашим навыкам стало гораздо проще — после регистрации, уже в течении нескольких минут, вы получите доступ в систему и сможете найти свой первых заказ. Это стало возможным благодаря системе автоматизированной проверке документов.»

Вы можете заметить, что первая часть, посвященная клиентскому приложению, выглядит очень натянуто — какие-то нейросети, что-то там улучшают. Видно, что решение мы высасываем из пальца (потому что там не было явных проблем). Поэтому становится логично, что мы в итоге сконцентрировались только на проблемах специалистов.

Социальные и психологические аспекты жизни древнего человека

Социальные и психологические аспекты жизни древнего человека

Очень модна сейчас идея о том, что физиологически мы приспособлены быть охотниками-собирателями, а вовсе не сидеть за компьютером круглые сутки, кто бы мог подумать. Больше двигайся, ешь овощи, не ешь добавленный сахар (а то и вовсе попробуй палео-диету), высыпайся, избегай синего света перед сном и так далее.

Не менее же интересна, на мой взгляд, тема, о которой гораздо меньше говорится, — социальные и психологические аспекты жизни древнего человека. К какому типу взаимоотношений с другими людьми мы наиболее адаптированы эволюцией?

Из школьной программы у меня осталось ощущение, что 95% времени существования человечества на Земле жили такие несчастные примитивные пещерные люди-дикари. А вот потом началось земледелие, появились цивилизации, человек очеловечился и тут-то в последние пару тысяч лет всё интересное и стало происходить.

На самом деле древние ребята, судя по всему, жили вполне гармонично, сыто и счастливо. Все исследования племён, которые сохранили образ жизни охотников-собирателей, говорят о том, что для наших предков были очень важны несколько базовых ценностей:
- Автономия (личная свобода). Охотники-собиратели не говорили друг другу, что делать, и даже советов не давали. Каждый человек был полностью независим и свободен в своих действиях ровно до того момента, пока его личная свобода не нарушала свободу других людей.
- Бескорыстие и щедрость. Наши предки всегда с удовольствием делились друг с другом всем, не ожидая ничего взамен: добычей и находками, знаниями и умениями, заботой. Частной собственности не просто не было, в ней не было никакого смысла. Имей ровно столько вещей, сколько сможешь носить с собой. Товарно-денежных отношений тоже не было.
- Тотальное равенство. У людей не было иерархии, у племён не было старейшин или вождей. Мужчины и женщины были равны в правах. Ничьи нужды не были более важными, чем нужды другого. Не было и духа соревнования, даже в играх. Решения принимались консенсусом после долгих обсуждений и споров.
Если кто-то отказывался жить в соответствии с этими ценностями, его сначала высмеивали, а потом просто выгоняли из племени. Прожить же в одиночку было почти невозможно. Подробнее об этом всём можно почитать, например, в замечательной книжке Питера Грея Free to learn.

Харари писал о том, что очень многое, из чего состоит наша сегодняшняя жизнь, — государства, политика, бизнес, деньги, религии и т. д. — иллюзорные конструкции. Меня совершенно поражает, что они не просто иллюзорны, мы эволюционно к ним не очень-то подготовлены. Их и не существовало в жизни homo sapiens до тех пор, пока не появилось земледелие. А вместе с осёдлым образом жизни пришёл тяжелый изнурительный труд, частная собственность, войны и насилие, подчинение одних людей другими и борьба за власть, эпидемии и так далее. Кстати, отличнейшая свежая книжка об этом — Humankind Рутгера Брегмана.

Конечно, в 2020 году мы уже не можем отказаться от электричества, интернета, айфонов, самолётов, хипстеров и телеграм-каналов, даже если бы вдруг и захотели. Прогресс неостановим. Но страшно интересно, как можно поменять некоторые из моделей и установок, чтобы быть ближе к Базовым Ценностям:
- Например, некоторые компании не просто декларируют автономию как важную ценность, а упраздняют иерархию вообще (книжка «Открывая организации будущего», плюс можно погуглить «бирюзовые организации» или Valve's Handbook for New Employees).
- Например, появляются школы, в которых дети могут свободно играть вместо того, чтобы сидеть за партами и слушать уроки (можно погуглить unschooling или Sudbury school).
- Например, набирают силу движения вроде феминизма, Black Lives Matter и другие, направленные на то, чтобы убрать неравенство и перекосы, копившиеся в обществе столетиями.
- Существуют отдельные мероприятия и фестивали вроде Burning Man, живущие по очень похожим правилам и ценностям: автономия, щедрость, равенство.

Команда это важно

Проблемы с UI, которые возникли на нашем проекте, были также очень тесно связаны с плохой коммуникацией в команде. Многие команды, которые смогли добиться больших успехов в UI, сделали это благодаря грамотному распределению сил в команде — кто-то прорабатывает продуктовую часть и UX, а кто-то подхватывает работу и начинает накидывать UI.

У нас этого не произошло, и на это было две причины.

Первая, и самая большая — я не хотел делиться работой. Я поставил себе глобальную цель использовать учебу как трамплин для раскачки своих навыков (я писал об этом ранее https://t.me/bukhtiyar/152), поэтому мне было в кайф брать на себя как можно больше нагрузки, а не быть менеджером команды. В итоге ребята, увидев мой запал, вместо того, чтобы включиться в конкуренцию за работу над проектом, отступили и дали мне полный карт-бланш.

Вторая причина, которая вытекает из первой — у ребят не было мотивации работать над проектом, у них были запары на работе и другие более важные дела. Мне часто приходилось обсуждать что-то сначала с одним участником команды, на следующем занятии с другим участником мы приходили к противоположному решению этой же проблемы. Порой это действительно раздражало, и я поражался их отношению к работе.

Но чем ближе к защите, тем больше я понимал что не справляюсь в таком одиночном режиме. Мне нужна команда. Поэтому мы собрались с ребятами, и честно все друг другу высказали. Это оказало отрезвляющий эффект (к слову о ценности ретро в продуктовых командах). Со своей стороны я перестал ревновать проект, а ребята действительно активнее включились в работу.

Команда это важно — пожалуй, это один из самых главных выводов, которые я сделал во время учебы. Даже если очень хочется взять все на себя, важно помнить, что очень сложно сделать большое дело в одиночку, поэтому нужно уметь увидеть сильные стороны других участников команды и распределить работу соответствующе.

В итоге получившийся дизайн не так уж и далеко ушел от первоначальных набросков, но мы добавили замечательные иллюстрации Намы, навели порядок с типографикой, и в результате получилось неплохо. Все в сумме давало впечатление живого приложения со своим характером.

Умное отпиливание

Не будем как-то отдельно останавливаться на карте экранов, информационной архитектуре и прочих артефактах, они сыграли свою роль в формировании нашего видения продукта и легли в основу нашего решения.

В процессе работы, как я и говорил, мы отпиливали многие идеи и фичи о которых я писал выше.

Но отказ от одной конкретной идеи оказался очень показательный и лично для меня является мастер классом по обоснованию своих решений.

История про кейс, когда мы планировали внедрить в ленту с заказами бесконечный скролл — попадая в карточку заказа и долистав её до конца я могу продолжить скролл и тем самым закрыть карточку, вернувшись в ленту

Наша глобальная цель состояла в том, чтобы максимально увлечь пользователя лентой — дать все необходимое во время его самого частого действия — скролл ленты.
Поэтому мы, также, решили вставить в ленту горизонтальные списки с подходящими заказами:

И мы были уверены, что так и надо. Пользователь ведь проведет в приложении больше времени, значит цель достигнута, так?

А вот и не совсем, мы были уверены в этом пока на одной из консультаций к нам не подошла Оля Сартакова…

Оля выполняла роль приглашенного преподавателя. Можно сказать она вела неформальный блок про тексты в интерфейсах. Оля читала лекции про то как составлять редполитику продукта, про оформление приложения в сторах, ну и в конце курса — о том как написать текст о себе в портфолио.
А ещё Оля консультировала команды по UX и не только, и вот на одной из такой консультации нам удалось вырвать Олю и пообщаться над нашим проектом.

Мы показали ей наш концепт с бесконечным скроллом, задали несколько вопросов. Она посмотрела на остальные макеты и… сломала мне голову!

Она за пять минут обосновала почему ТАК ДЕЛАТЬ НЕЛЬЗЯ, и сделала это так уверенно и обоснованно, что я был прямо таки поражен и захотел когда-нибудь научиться также.

А суть была в следующем — нужно было задать себе вопрос: какой акцент мы задаем для пользователя, когда даем ему такую удобную и уютную ленту, в которую так легко вернуться просто продолжив скроллить? Подобный паттерн поведения обычно выбирают соцсети, которым очень важно, чтобы ты провел в приложении как можно больше времени — в этом их максимальная конверсия. Но нужно ли это приложению, которое должно вести пользователя к нажатию кнопки «откликнуться»?
И ответ нет, в нашем случае бесконечный скролл имеет скорее негативное влияние — он слишком легко выводит меня из контекста заказа — а значит конверсия на целевое действие будет уменьшаться.
Тоже самое касается и подходящих вакансий встроенных в ленту горизонтальной секцией — это точно такой же контекст, что и в ленте, только почему-то расположенный по другому. В подобные ленты хорошо ложится какой-то отличный от основного контент — как слоеный пирог. Например, рекомендованные друзья в ленте фейсбука или сторис в ленте интсаграма, заметьте там всегда представлена другая сущность.

Вот так мы выпилили два, как нам казалось, очень перспектиных элемента дизайна. Даже несмотря на то, что заказчику эта идея понравилась.
Итого, важный урок — фокус пользователя должен совпадать с целями бизнеса.

Сила комментария

Сила комментария

Комментарий в интерфейсе — это необязательное текстовое поле. В комментарии человек указывает любую дополнительную информацию, которая кажется ему важной:

— На карточке клиента: за что предоставили скидку 20%
— На форме заказа: что в дверь звонить не надо
— В тикете техподдержки: ссылка на обсуждение в багтрекинге

Комментарии в интерфейсах недооценены. Аналитики, дизайнеры, программисты — все мы любим и умеем систематизировать информацию. Поэтому любой объект в интерфейсе представляем как набор полей с конкретным назначением: наименование, почтовый индекс, стоимость.

Но жизнь всегда богаче моделек. И когда люди используют софт, часто получается, что важная информация есть, а записать ее некуда. Тут и приходит на помощь комментарий.

Например, на «Дадате» мы используем систему защиты от сетевых атак. У нее есть интерфейс, где можно заблокировать конкретный IP-адрес. Указываешь IP, жмешь «добавить в черный список», злодей получает бан. Что может быть проще?

Проблема в том, что непонятно, кто заблокировал IP и почему. В большинстве случаев это и неважно, но иногда пригодилось бы для разбора. Решить проблему элементарно — добавить поле «комментарий».

Но постойте, можно же сделать нормальные поля «сотрудник» и «причина блокировки»? Да, можно, но непонятно:

— точно ли нужны именно эти поля?
— действительно ли они нужны?

Добавлять поля просто «чтобы были» — так себе идея. А выяснить реальные сценарии как раз и поможет поле «комментарий». Потом, если что, можно заменить его на поля с конкретным назначением.

Комментарий — элемент хаоса. Но с ним система устойчивее.