Хочу с вами сегодня поделиться несколькими правилами, которые помогают держать мой календарь (и встречи) под контролем.

1. У нас в команде есть no meetings Wednesday - день без встреч. Это договоренность с командой, что в этот день встречи мы не назначаем и полностью блокируем день. Очень крутая штука для фокуса! Важно, что такая традиция должна уважаться не только другими людьми в вашей компании, но и вами самим: если вам прилетает приглашение на этот день, обязательно спрашивайте – насколько это срочно? В большинстве случаев люди спокойно готовы подождать несколько дней.

2. Я также блокирую как минимум один часовой слот в день под сфокусированную работу и бронирую "встречи" на то время, когда я недоступна (например, с 6 до 10 вечера). Еще лучше, если на то время, когда вы хотите уходить с работы, у вас стоит какое-то занятие (например, спорт).

3. В пятницу вечером я смотрю на свое расписание на следующей неделе и стараюсь, чтобы все встречи организовывались в блоки. Если у вас 3 встречи и между ними по получасовому перерыву, это крайне непродуктивно: скорее всего, все эти перерывы вы либо будете прокрастинировать (так как не сможете быстро переключить контекст), либо сделаете какие-то мелкие дела типа проверки почты. Если же переставить встречи в один полуторачасовой блок, у вас появится дополнительный час, который можно потратить уже на более крупные задачи.

4. Я никогда не участвую во встречах, где непонятна повестка и ценность от моего участия. Если прилетает приглашение типа "Анна-Антон" или "Проект Х", я всегда отправляю автоматический ответ – а какая цель у этой встречи и зачем я вам там нужна? Удивительно, но часто этот вопрос приводит к тому, что вся встреча отменяется, и вопрос решается в другом формате (через чат или таски, например).

5. Дефолтная продолжительность моих встреч - 25 минут; 5 минут на то, чтобы осмыслить action items и переключить контекст на следующий митинг.

6. Если вы идете на встречу, уважайте своих коллег: будьте вовлечены в дискуссию, не сидите в телефоне и закройте-таки свой ноутбук.

@proproduct

Производственное мышление

Производственное мышление — страшная штука если оно влечет за собой отрицание других систем компании: менеджмент не нужен, маркетинг бесполезен, продажи = впаривание, мотивация и другие высокие материи — бред.

Выражается это в том, что собственник или руководитель пренебрежительно, скептически, а иногда и оскорбительно относится к соответствующим отделам компании или подрядчикам. У нас недавно была встреча с компанией, на которой человек от производства с порога умудрился обидеть менеджеров, заявив что «продаваны все время что-то втюхивают» — хорошее начало беседы с партнерами.

Итог такого подхода: бессистемное восприятие компании. Отсутствие жизненно необходимых отделов в компании. Недостаток компетенций за пределами производства. И неуспешность компании как следствие.

Лечить это сложно. Если человек уверен, что работать можно только руками, а не головой — переубедить почти нереально. Можно попробовать расширить понимание технологического цикла. Ведь это не только изготовление изделий или оказание услуг. Это более длинная цепочка от анализа рынков до продвижения и продаж. Дизайн, маркетинг, продажи — просто участки производственной цепи.

В Usethics написали о том, как объединить подход персонажей и Jobs to be done

JTBD описывает потребности пользователя по формуле: когда X, я хочу Y, чтобы Z. «Когда я не знаю, как добраться до места (X), я хочу быстро узнать направление (Y), чтобы прийти, куда нужно (Z).

Во подходе персонажей первое место занимает персонаж: как Х, я хочу Y, чтобы Z. «Как турист (X), я хочу быстро узнать направление (Y), чтобы прийти, куда нужно (Z)». Персонажи рассказывают о пользователях продукта, а «работы» сообщают об их ключевых целях.

Подходы можно объединить: установки влияют на вероятность возникновения разных ситуаций, а ситуации влияют на конкретный опыт. На верхнем уровне — персонажи (основные типы пользователей), затем — «работы» (задачи персонажей в рамках определённых обстоятельств), а в основании — конкретные переживания пользователя на разных этапах пути.

У приложения-будильника ключевая работа — проснуться и встать вовремя. Используя JTBD, при редизайне мы не фиксируемся на конкретном решении в виде будильника. Человек может попросить другого человека разбудить или лечь спать заранее, чтобы проснуться самостоятельно и т.п.

Объединённый подход:

1. Выделяем типы пользователей. Думаем, какие индивидуальные особенности могут повлиять на их опыт выполнения работы (базовые шкалы свойств персонажей). Например: соседство с другими в спальне. Выдвигаем гипотезы о персонажах, но не наделяем их социально-демографическими характеристиками.

2. Проводим интервью, где оцениваем участников с точки зрения выделенных свойств, узнаём контекст, делим работу на составляющие («подработы»). Например: Подготовка ко сну → Планирование подъёма утром → Засыпание → Сон → Пробуждение → Подъём. Это не обязательно должна быть последовательность.

3. На интервью выясняем ключевые потребности и цели участника на каждом этапе. Важно, почему человек совершает те или иные действия.

4. Анализируем результаты, подтверждаем гипотезы о базовых шкалах свойств и персонажах, конкретизируем ключевую работу для каждого из них.

5. Составляем карту пользовательского опыта для каждого персонажа. В ней могут быть слои опыта: цели/потребности, опасения, действия, барьеры, инструменты, эмоции.

6. Profit (выявляем инсайты о проектируемом продукте).

https://medium.com/usethics-doc/b35d4174cea3

Рефлексия

Рефлексия

«Военачальник, который выигрывает сражения, прежде чем сражаться, много размышляет в своем храме»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Чем выше руководитель по уровню развития, тем больше времени он выделяет на размышления о развитии своего направления.


Кому и зачем нужна рефлексия?

Менеджер, который все время в огне и вечно занят, находится на соответствующей ступени своего развития.

Часто бывает так, что специалист еще вчера делал работу руками. Сегодня он пытается стать руководителем, продолжая работать руками, одновременно являясь наставником и делая все подряд.

Постепенно он закапывается в рутине вместо того, чтобы руководить. В этот момент его коллеги видят, как он разрывается, начинают его жалеть и одновременно подсознательно осуждать руководство, мол, это они его изматывают. В этом случае уместно сказать, что молодой руководитель слишком много на себя взял.

Он еще не понимает, что закапывание в рутине и работа сутками напролет — это не его заслуга, а банальное неумение расставлять приоритеты, неумение руководить. Можем сказать, что такой человек некомпетентен, как руководитель.

Ситуация может измениться, если он перестанет делать все за всех, и начнет делегировать, оставляя время на рефлексию. Руководитель не может считаться таковым, если у него нет времени на размышления об улучшении финансовых результатов своего направления.


О чем думать?

Ключевым моментом в такого рода рефлексии является конечная точка этих размышлений. Развитие должно прогнозируемо и понятно для самого руководителя выражаться в улучшении финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы руководитель досконально понимал влияние его мыслей и планов на выручку и прибыль.

— Мы будем делать более лучше и нам будут больше платить, — это рассуждение руководителя, которого не волнует прибыль, у него другие интересы и фокус внимания. Кому-то важно сделать красивый кейс для своего портфолио, кто-то хочет быть авторитетом для своих подчиненных, кто-то хочет «пилить» продукт / модуль своей командой, который обязательно когда-то пригодится, кто-то хочет осваивать новые технологии и внедрять их в своем отделе, потому что мы уже отстали от последних тенденций сферы или по другой причине, кто-то сфокусирован на обучении и из этого черпает вдохновение и т. д.

Все это замечательно и важно, но это процесс, а не результат. С таким подходом руководитель не может занимать высокий пост в компании. У руля должны быть люди, которые думают о главном — выручке и прибыли. Эти менеджеры понимают всю цепочку взаимосвязи планов и финансовых результатов.

Принцип «Направляй, а не ругайся»

Если клиент совершил ошибку, не стоит на него ругаться. Ошибки совершаются по невнимательности, но когда за них получешь — чувствуешь себя дураком. Никто не любит чувствовать себя дураком.

Если клиент не заполнил поле и жмёт на кнопку «далее» — направьте его: поставьте фокус на это поле, откройте клавиатуру. Можно написать аккуратное «Укажите» под полем ввода. Главное — не скатываться в нахально-безразличное «Обязательно для заполнения». Звучит, будто тётка на почте нахамила.

Ещё хуже, если вы указываете клиенту на ошибку модальным окном. Модальные онка прерывают сценарий и акцентируют на себя внимание. Если подпись об ошибке под полем ввода можно сравнить с деликатным шепотом, то модальное окно — это громкое заявление.

Чем занимаются наши пользователи?

В конечном счете, мы провели 9 различных интервью, и с каждым вопросом наше представление о особенностях исследования города становилось все яснее и яснее. На сегодня, картинка работы в поле сложилась практически полностью.
Я напомню, что наша цель — это оптимизация работы людей собирающих информацию с полей. Какие, собственно, работы они проводят?

Сбор данных включает в себя четыре основных вида деятельности:

  1. Кабинетное исследование — когда происходит запрос и обработка доступной информации из различных ведомств (информация о пробках, ДТП, массовые потоки людей, движение транспорта и т.д.).
  2. Наблюдение — это своеобразный аудит местности, когда полевик выезжает на место и по специальному чек-листу проводит визуальный осмотр места. Он помечает на распечатанной карте конкретный участок, присваивает ему номер проблемы из чек-листа и фотографирует. После наблюдения, полевик садится за компьютер и заносит полученные данные в специальную программу, в которой уже на электронной карте у проблемы появляется своя координата, описание и изображение.
  3. Подсчет потоков — это измерение количества потоков людей и транспорта. Классический метод — ручной подсчет, когда человек становится на точку и начинает с помощью специального кликера поштучно считать количество людей, машин, велосипедистов и т.д. Такие исследования проводятся, обычно, группой полевиков, чтобы одновременно покрыть несколько сечений улицы. В студии транспортного проектирования усовершенствовали этот метод — начав использовать коптер. Пилот квадрокоптера выходит на точку, поднимается над улицей и снимает нужное направление, после чего видео с этой информацией передается полевикам, и они так же, кликают количество потоков. Были попытки усовершенствовать обработку этого видео путем использования искусственного интеллекта, но к конкретному решению так и не пришли.
  4. Опрос — это краткое анкетирование населения, с целью выяснить, как человек оказался на этой точке, откуда пришел и какая у него конечная цель. Полевик отмечает на бумажной карте точку где человек начал движение, и точку цели, куда он движется, само анкетирование он проводит с помощью приложения на смартфоне.