Хочу с вами сегодня поделиться несколькими правилами, которые помогают держать мой календарь (и встречи) под контролем.

1. У нас в команде есть no meetings Wednesday - день без встреч. Это договоренность с командой, что в этот день встречи мы не назначаем и полностью блокируем день. Очень крутая штука для фокуса! Важно, что такая традиция должна уважаться не только другими людьми в вашей компании, но и вами самим: если вам прилетает приглашение на этот день, обязательно спрашивайте – насколько это срочно? В большинстве случаев люди спокойно готовы подождать несколько дней.

2. Я также блокирую как минимум один часовой слот в день под сфокусированную работу и бронирую "встречи" на то время, когда я недоступна (например, с 6 до 10 вечера). Еще лучше, если на то время, когда вы хотите уходить с работы, у вас стоит какое-то занятие (например, спорт).

3. В пятницу вечером я смотрю на свое расписание на следующей неделе и стараюсь, чтобы все встречи организовывались в блоки. Если у вас 3 встречи и между ними по получасовому перерыву, это крайне непродуктивно: скорее всего, все эти перерывы вы либо будете прокрастинировать (так как не сможете быстро переключить контекст), либо сделаете какие-то мелкие дела типа проверки почты. Если же переставить встречи в один полуторачасовой блок, у вас появится дополнительный час, который можно потратить уже на более крупные задачи.

4. Я никогда не участвую во встречах, где непонятна повестка и ценность от моего участия. Если прилетает приглашение типа "Анна-Антон" или "Проект Х", я всегда отправляю автоматический ответ – а какая цель у этой встречи и зачем я вам там нужна? Удивительно, но часто этот вопрос приводит к тому, что вся встреча отменяется, и вопрос решается в другом формате (через чат или таски, например).

5. Дефолтная продолжительность моих встреч - 25 минут; 5 минут на то, чтобы осмыслить action items и переключить контекст на следующий митинг.

6. Если вы идете на встречу, уважайте своих коллег: будьте вовлечены в дискуссию, не сидите в телефоне и закройте-таки свой ноутбук.

@proproduct

Олег Якубенков написал о разнице между Customer Development и Custdev.

Знание термина Customer Development в англоязычном IT очень низкое. Не говорите, что вы кастдевили своих клиентов, вас не поймут. Также это будет звучать странно в контексте изначального значения термина.

Изначально Customer Development — методология создания новых продуктов и стартапов, где через взаимодействие с потенциальными клиентами проверяются гипотезы о проблеме, решении, рынке, каналах привлечения. Состоит из этапов:

  1. Обнаружение клиентов;
  2. Подтверждение клиентов;
  3. Создание клиентов;
  4. Построение компании.

На этих этапах используются разные инструменты для проверки гипотез и получения инсайтов: глубинные интервью, опросы, AБ-тесты, тестирование рекламных каналов и всё остальное, что делают в рамках стартапа.

В русскоязычном IT методология сузилась до конкретного метода проверки гипотез — глубинных интервью. То, что мы называем кастдев, англоязычные коллеги называют User Research.

https://gopractice.ru/customer-development-custdev/

Недожали

Сегодня речь пойдет о таинственной формулировке «недожали» или особенности преподавания UI.

Как вы помните, UI не самая моя сильная черта (https://t.me/bukhtiyar/161), поэтому я поделюсь взглядом человека, которому нужен был спасательный круг в этой новой сфере. И судя по отзывам, многие, из пришедших в британку, также ждали прокачки своих скиллов в визуале. Но были ребята и с богатым опытом в полиграфии и иллюстрации — им, безусловно, было легче. Но ни я, ни многие другие не получили должного внимания со стороны преподавателей. Давайте попробуем разобраться почему.

Что вообще нужно для того, чтобы научиться делать красивый UI (ну, кроме таланта, конечно)? Необходимо пройти через большое количество проб и ошибок, т.е. чем больше повторений сделано — тем более качественный результат.

На практике получалась следующая история — количество преподавателей ограничено, количество присылаемых макетов огромно, в итоге объем обратной связи минимален.
В такой ситуации больше комментариев получал тот, кто присылал макеты первым и регулярно, то есть наиболее опытные и прокаченные ребята. Таким же как я оставалось надеяться на внезапное озарение. Иными словами, преподавателям было о чем поговорить с прокачанными в UI ребятами, отстающим же нужно было уделять гораздо больше времени, которого не было.

В итоге, оказываешься в ситуации, когда ты нервничаешь от невысокого результата, работаешь над собой, успокаиваешься, берешь себя в руки, не спеша работаешь над экранами, но в ответ получаешь только пресловутое «недожали». Через несколько подобных итераций, когда уже изрисовано несколько сотен экранов, а действенного результата все еще нет, просто начинают опускаться руки.

Недожали — это универсальный ответ, который я слышал практически на все действия по UI. Обычно это означало, что можно было сделать лучше. Причем, как именно лучше, было не совсем ясно. Все валится, ничего не выходит, не знаешь что делать дальше — ты просто «недожал».

Но однажды я все же получил небольшое пояснение этого термина. Одним вечером, после занятий я решил спросить, Сергея, что же делать когда ничего не получается? Он поделился своим опытом — когда ничего не получается можно начать решать проблемы постепенно, брать какую-то одну небольшую часть проекта, например, контролл и доводить его до совершенства. То есть фокусируешься на одном моменте, не отвлекаясь ни на что больше. И… постепенно «дожимаешь» весь проект.

Напомню, что мы работали в командах по 2-3 человека, и работа над UI выглядела следующим образом: каждый из студентов делал заход на визуал проекта, составлял мудборд и на основе его рисовал несколько экранов. В итоге, в каждой команде отбиралась самая проработанная концепция. На её основе составлялся UI-Kit, который затем раскатывался на всё приложение с дальнейшей шлифовкой.

На зачете по блоку UI наша команда предоставила три одинаково плохие концепции, и Женя Бондарев посоветовал смешать несколько идей из каждой концепции. На этом его активное участие в обучении закончилось. А мы остались один на один с очень сырым UI, и тут же стали его переделывать. Про мои страдания вы можете почитать в прошлом посте, скажу лишь, что все майские праздники я потратил на погружение в особенности работы над UI. Это время не прошло зря, я открыл для себя много нового и из зачаточных мои навыки стали чуть более крепкими.

Что же по обратной связи — то блок, который вел Женя закончился, и чтобы получать хоть какую-то обратную связь я стал донимать Сергея Гальцева, на что однажды получил комментарий, что он уже не отвечает за блок UI, т.к. со второго семестра является куратором курса. Исторически он вел блок UI, в первом семестре так и было. Но во втором семестре блок UI вел Женя Бондарев, при этом Сергей также продолжал комментировать макеты и принимать активное участие. Но четкого понимания, кто рулит процессом и несет ответственность не было. Я уже молчу про ситуации, когда комментарии разных преподавателей по одному макету противоречили друг другу.

Какое-то время мы варились сами в себе, пока не поняли, что все это зашло слишком далеко и нужно спасать положение. Тогда я забил тревогу, после чего мы с командой активизировались, а преподаватели собрались в общем с нами чате и пытались помочь.

Нашей команде нужно было понять куда будет двигаться наш UI. Решили начать все с самого начала, откатились до мудборда и ключевых слов, чтобы таким образом синхронизироваться и начать грести в одном направлении.

По итогу мы нашли общее видение направления, и оно звучало следующим образом:
«Чистый интерфейс с понятной типографикой, умеренный и местами незаметный, но со своим стилем и продуманной навигацией. Он не должен быть грубым и непонятным, не должен напоминать голый ios, не детский, не захламленный, не космический».

После чего каждый из нас сделал заход на поиск референсов по ключевым словам, которые мы согласовали. В итоге что-то стало выкристаллизовываться — на наших референсах появились повторяющиеся элементы. Мы стали отбирать повторяющиеся визуальные ходы, строить на их основе принципы построения сетки, типографики, цветов, чтобы на основе этого стали собирать первые экраны.

Но практически до самой защиты я был недоволен результатом и постоянно переделывал экраны так или иначе.

Кароч, ответственность переоценена

Многие говорят, что лидер – это тот, кто готов брать на себя ответственность. Серьезная, уважаемая роль. Но немногие знают, что ответственность брать так же легко, как пирожок с полки.

В реальной жизни даже если супер сильно облажаться чаще всего ничего страшного не происходит. В большинстве случаев максимум, что светит плохому лидеру – банкротство, увольнение, негативное освещение в сми и прочие проблемы ослепительно белых людей. Meh. При этом жизнь постоянно дает инструменты для исправления ситуации и новые попытки, прям как в компьютерной игре.

Поэтому лидерами чаще всего становятся не ответственные люди, а как раз наоборот, отлетевшие персонажи с высокой толерантностью к риску. Ну, либо те, кто понимает, что риска-то особого и нет.

Заметки на полях. Из психологии.

У кого-то из нас есть автоматические мысли. Это мысли, которые возникают как реакция на какое-то события, но которые не являются результатом размышления и не опираются на какие-либо доказательства. При этом часто мы не считываем эти мысли, но чувствуем эмоцию, которую они вызывают.

Общая формула: событие → [автоматическая мысль] → эмоция

П Р И М Е Р

Событие:
прилетает внезапная срочная задача

Автоматическая мысль, которую не замечаем:
«Я не справлюсь» (или «Я могу не справиться»)

Эмоция:
тревога

Примечание: этот пример максимально базовый, чтобы все могли попробовать его примерить на себя. Уровень тревоги в подобном примере обратно пропорционален опытности специалиста, так что, если вы занимаете middle+ позицию, то вспомните себя пару лет назад.

В реальности мы не замечаем автоматической мысли, мы просто можем начинать испытывать тревогу, когда прилетает внезапная задача.

То есть ты получил новую задачу, еще даже не узнал детали, не погрузился, но уже испытываешь тревогу. И все из-за автоматической мысли «Я не справлюсь» (или «Я могу не справиться»), которая не основана вообще ни на чем.

Автоматические мысли, разумеется, появляются постоянно, а не только на работе. Это могут быть мысли о себе (как в примере), о других, о самой ситуации.

И понятно, что будет полезно уметь замечать и работать с автоматическими мыслями в обычной жизни. Если вам интересно чуть подробнее покопать для себя эту тему, то можете просто начать хотя бы со статьи на Википедии (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B2%D1%82%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5_%D0%BC%D1%8B%D1%81%D0%BB%D0%B8), чтобы как-то сориентироваться. Понимаю, что источник не самый глубокий, но для старта может подойти.

И здесь хочется привести только опросник об автоматических мыслях Джудит Бек, который хоть немного может помочь поработать с автоматическими мыслями:

1. Каковы доказательства, поддерживающие эту идею? Каковы доказательства, противоречащие этой идее?
2. Существует ли альтернативное объяснение?
3. Что самое плохое может произойти? Смогу ли я пережить это? Что самое лучшее может произойти? Каков самый реалистичный исход?
4. Каковы последствия моей веры в автоматическую мысль? Каковы могут быть последствия изменения моего мышления?
5. Что я должен делать в связи с этим?
6. Что я мог бы посоветовать ___ (другу), который находится в такой же ситуации?

Там, конечно, дальше интересно, как автоматические мысли вытекают из промежуточных и глубинных убеждений, и как с ними работать, но это уже отдельная история.

Еще один совет, который мне сильно пригодился, когда Nimax был еще совсем маленьким: «Наймите наконец HR-а!»

Еще один совет, который мне сильно пригодился, когда Nimax был еще совсем маленьким: «Наймите наконец HR-а!»

Как и в любой небольшой компании, мы c Максимом сами искали первых сотрудников и роль HR-а постепенно закрепилась именно за мной. Но когда сотрудников стало больше (30+), эта роль перекосилась в рекрутинг и превратилась в fulltime-работу. А мы этого не заметили.

С этого момента моя радость и удовлетворенность от работы резко снизилась, ведь поиски, собеседования и процесс найма стали занимать примерно 50% времени. Я начал очень нервно и тяжело переживать все уходы сотрудников и неудачные наймы, поскольку каждое такое событие становилось моей проблемой и обваливало все остальные виды деятельности.

Ну и конечно мы угодили в ловушку делегирования HR-роли. Ну кто же кроме нас найдет нужных нам сотрудников, подходящих под наши сложные вакансии и вписывающихся в корпоративную культуру. Конечно никто! Нужно искать самим. Глупые мы 🙂

После беседы с кем-то из конкурентов (не помню с кем именно), мы все-таки наняли HR-а, совмещенного с офис-менеджером. И это был для меня самый счастливый день на работе за долгие месяцы. Гора работы и напряжения спали с плеч.

Попытка найма HR-а удалась сразу, несмотря на совмещенную должность. Рекрутинг мы закрыли практически полностью. Через несколько лет у нас появился HR на полной ставке и мы начали закрывать более сложные HR-задачи. Чтобы разобраться в сути HR-деятельности, даже сделали вот такую карту:

https://www.nimax.ru/hr-map/

Но за 2020-й год мы подросли до 90 сотрудников и наш HR снова превратился в рекрутера под натиском потока вакансий. Сейчас в работе 11 вакансий и это чудовищно много, я мог вести не более 3-5-и. Поэтому мы начали поиски второго, младшего HR-а, но скорее на рекрутинг. Если вы знаете быстрого и толкового специалиста или желающего им стать – присылайте ко мне.

Ну а для меня отлаженная HR-роль в компании стала освобождением от стресса и негатива при заменах в команде. Такие события перешли из категории персональная катастрофа, в категорию стандартного события, обрабатываемого стандартным процессом. И это наверное самое главное.