Давай ещё раз про созвоны

Давай ещё раз про созвоны

Я не планирую новые дела «на сегодня». Новое — только с завтрашнего дня. Это даёт мне шанс выполнить сегодняшний план. Если сегодняшний день не защитить от вторжения новых дел, такого шанса не будет. (Книга Марка Форстера «Сделай это завтра».)

Я не отвечаю на сообщения до 14. И не ставлю встречи до 14 с редкими исключениями. Это даёт мне шанс сделать что-то своё, что важно сделать именно мне. Другого способа у меня нет, проверял. В проекте может быть жопа, а я всё равно не отвечу — проектов много, а жизнь одна.

У тебя один проект или, может, два-три. У меня пять-десять. Ты можешь в какой-то момент мобилизоваться и отдать проекту больше сил. Я могу только «ходить по клеточкам», строго в рамках своего расписания и правил. Если я сломаю свой режим работы — сломаются сразу все проекты.

К тому же я старый.

Поэтому твой план, который подразумевает, что я приму работу в день, когда ты её впервые покажешь — сломан изначально. Даже если в работе всё хорошо (а там обычно не всё хорошо).

Единственный способ гарантированно получить ответ — забить встречу. «На завтра», или сразу на пару дней в течение недели.

Да чёрт с ним, можно и «на сегодня», прямо с утра, прямо в календаре — вдруг я смогу. В чате не отвечу, а встречу подтвердить или отбить это ок, потому что там невозможен какой-то последующий диалог.

Второй по верности способ — спросить «когда ждать ответа», получить обещание и если я не сделаю — медленно уничтожать меня, пока я всё не выполню.

А отправить ссылку в чат и ждать, что я сразу же посмотрю, или не забуду посмотреть потом — это способ не получить ответ.

Самое главное правило сдачи работы

Самое главное правило сдачи любой творческой работы — никогда не оставляй заказчика одного. Не кидай ссылку на макеты, не отправляй демо-доступ, не высылай текст в Гугль-доке.

Если тебя нет рядом — любой вопрос автоматически получает ответ не в твою пользу. Почему мы сделали вход по имейлу вместо входа по паролю? Почему я нажимаю на пятую кнопку на третьей странице, а она не работает? Что имел ввиду дизайнер?

В личном разговоре всё это можно сгладить, объяснить, убедить — в итоге будет понятный компромисс и синхронное с заказчиком продвижение к результату. А когда тебя рядом нет — итогом будут только правочки.

Не хочешь слить в трубу результаты работы — презентуй её лично.

Алан Купер написал, почему сейчас трудно делать удобные продукты.

Чтобы сделать удобный продукт, нужно много времени, денег, знаний и ресурсов. Бизнес ищет способ делать всё быстрее, проще и силами наименее квалифицированных людей.

Практически все специалисты, с которыми Алан знаком, испытывают острый когнитивный диссонанс. Их ценности, взгляды и профессиональная подготовка ориентированы на то, чтобы создавать качественные продукты.

Но социопатичный бизнес не интересуется этим. Ему не нужны деньги кроме как здесь и сейчас, иначе он заботился бы о качестве.

Ничем не ограниченный бизнес грабит рынок, а кроме этого грабит и более ответственные компании, уничтожает сообщества и разграбляет их активы.

Специалисты, будучи ответственными гражданами, пытаются примирить непримиримое. Они спрашивают: «Хотите, чтобы это работало быстрее?», «Хотите, чтобы я рассчитал окупаемость инвестиций?», «Хотите, чтобы я сделал это более джазовым, сексуальным, привлекательным?», «Стоит ли мне быть более гибким?», «Стоит ли мне использовать дизайн-системы, дизайн-мышление, дизайн-методы?».

Всё это как будто мы в кабине самолета с вышедшими из строя двигателями и отрезанными проводами управления пытаемся установить нужные положения рычагов и показания приборов, которые исправят состояние самолета.

Мы ищем ответы не в том месте.

https://vc.ru/design/97289

Самое тонкое место в UX

Прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена.
Безопасность системы определяется безопасностью самого слабого звена. Как правило, админа.

А где самое тонкое место в UX?
Чаще всего самое тонкое место в UX — место, в котором пользователь соприкасается с человеком, представляющим продукт.
Для b2c продуктов узкое место в UX, как правило, поддержка.
Для b2b продуктов таких мест много: продажник, внедренец, поддерживатель.

В отличие от алгоритма, который работает одинаково для всех, человек способен как усугубить даже самую простую ситуацию, так и вытянуть самую безнадёжную.
В b2b не редки случаи, когда продукт выбирают не из-за широты функций или цены, а потому что менеджер лапка. Ну или не выбирают, потому что менеджер мурло.
В b2c же не редки случаи, когда неадекватность поддержки "выгоняет" из продукта пользователей и порождает негативные волны, которые "выгнанный" пользователь запускает в соцсетях.

Расскажу про случай, который был у меня несколько недель назад, когда люди "не пустили" меня в продукт.

Я решил уйти от МТС в Теле2 с сохранением номера.
На сайте Теле2 заполнил форму перехода, указал данные паспорта, чтобы, как написано на сайте: обработка запроса прошла быстрее в точке выдачи. Отправил запрос. Мне дали два дня, чтобы прийти в точку продаж, а после заказ протухнет.
Через день я пришёл в офис, а он закрыт, хотя время его работы уже давно наступило. А телефон менеджера офиса выключен или вне доступа. Подождал 15 минут и ушёл. Так меня Теле2 "выгнал" первый раз.

Я не сдался и написал сразу же красочное письмо в поддержку: пришёл, закрыто, как я могу вам доверять и что делать?
Мне не ответили в течение суток, как обещано на сайте Теле2. Я написал напоминание — сутки прошли, жду ответ.
Мне ответили и "не пустили" меня в продукт снова. Сапортница сказала: "Очень жаль. Заполните заявление на другой офис."
Другой офис, к слову сказать, в 10 км от меня. А новое заявление — это снова все поля и паспортные данные.

Что я подумал про такой сервис? Ничего хорошего. Заполнять я больше ничего не стал.

А ведь могли бы курьера прислать или, как минимум, заявление продлить, чтобы я новое не писал.

В общем, если в продукте есть люди, надо смотреть, какой опыт приобретают пользователи после общения с ними.
Следить не по звёздочкам, которые ставят поддержке, а по волнам, которые пускают пользователи после общения с представителями продукта. Гасить волны сложнее, чем недопускать их.
Моя волна вот пошла.

Обучать или не обучать UX-дизайнеров?

Обучать или не обучать UX-дизайнеров?


Давайте коротко про минусы и плюсы, а детально про то как это организовано, можно в статье по ссылке почитать.

Итак, плюсы — какие выгоды компании это даёт:
— На рынке готовых спецов практически нет, поэтому дотягивать по качеству и скиллам иногда единственный вариант прокачать команду и получить хороший результат проектов.
— Это большой плюс при найме — к нам больше хотят, потому что мало кто себе может такое позволить.
— Средняя экспертность команды растёт, постепенно все люди дорастают до уровня, когда им можно дать любые задачи, а не думать: «Он не справится с такой задачей, что бы ему дать попроще?»
— Удержание: для сильных людей программа развития становится очень индивидуальной, но так как процессы развития и обучения поставлены на поток, сильные не остаются в стороне, а начинают сильнее влиять на бизнес и команду.
— Качество и скорость задач и проектов растут.
— Появляется единое информационное поле: новые знания быстро распространяются и внедряются.
— Выявляются стагнирующие или неразвивающиеся люди, которые тянут кор-команду на дно и занимают очень много времени сильных людей. Что делать с этим — каждый решает сам, а система позволяет это увидеть и отследить.
— Организация и постоянный обмен обратной связью позволяет держать руку на пульсе настроения команды и каждого сотрудника и можно решать не только барьеры в работе, но и психологические проблемы конкретных членов команды.

А теперь самое сладенькое, бизнесовое, про минусы:
— Деньги. Это минус 500-700К рублей в месяц из расчёта часов команды и сильных спецов. Это на команду дизайнеров в 12 человек. Ну а чё поделаешь то…
— Всех не наймёшь: нельзя чтоб в команде было больше 25% джунов или новичков — процессы и качество рушатся, кор-команда стонет и не вывозит.
— Не все кто был в восторге от системы обучения на собесе, начнут учиться. Не все кто учатся — начнут применять знания в проектах. Появится много людей, которых тянуть за уши не надо ни в коем случае. Не надо пинать и навязывать — сильные останутся, слабые уйдут.
— К нам теперь идёт поток людей учиться: «Возьмите меня хоть бесплатно и учите, а я проекты буду делать». Надо понимать, что такие «бесплатные» люди стоят даже дороже джунов — самостоятельно они делать ещё ничего не могут, а времени сильных будут выжирать очень много.

Не надо становиться обучающими курсами. В сети настолько много бесплатных материалов, которые дают базу и даже больше, что быть с нулём знаний очень странно и подозрительно.


Сотрудники и команда — основной ресурс, без них ничего бы не было. Они и есть компания, поэтому вкладываться в развитие стратегически важно:
http://bit.ly/3aLXqY1

С вялым заказчиком каши не сваришь

Иногда пишу зарисовки из проектной деятельности. Вот и сегодня такая зарисовка.

Более-менее крупный проект может заглохнуть, если на стороне заказчика не будет команды. 

Если вам говорят: "С вами будет работать Ира, она в курсе всех процессов, а если надо – будет привлекать ещё кого-то!", то есть повод насторожиться. У заказчика должна быть команда, в которой Ира руководитель проекта, тогда норм.

Из жизни. На заре моего проектного менеджмента (в 2008-2009 году) у меня был проект внедрения системы автоматизации в транспортно-логистической компании. 

Большой проект, большое ТЗ. И один человек на стороне заказчика, который "активно" занимается проектом.

Этот один человек всегда загружен (работу же работать надо), поэтому обратная связь по релизам/вопросам идёт с задержками.

Нас, как исполнителя, никто не "трясёт" – сами тянут. В итоге проект скатывается в вялотекущий: у исполнителя нет тонуса, представитель заказчика не успевает, срок сдачи сдвигается и никого это не пугает (обоснованно же).

Мы сделали 30% проекта, потом была долгая пауза, потом попытка воскресить проект, потом заказчик обанкротился.

В общем, надо бояться проектов, в которых заказчик не создаёт команду. Приходите и говорите: чтобы проект пошёл, у вас должна быть команда, в которой есть главный по проекту и те, кто отвечает за это, за это и вот за это. 

Заказчика в тонусе держать надо, а то на шею сядете и соскользнёте с неё очень быстро.