Давай ещё раз про созвоны

Давай ещё раз про созвоны

Я не планирую новые дела «на сегодня». Новое — только с завтрашнего дня. Это даёт мне шанс выполнить сегодняшний план. Если сегодняшний день не защитить от вторжения новых дел, такого шанса не будет. (Книга Марка Форстера «Сделай это завтра».)

Я не отвечаю на сообщения до 14. И не ставлю встречи до 14 с редкими исключениями. Это даёт мне шанс сделать что-то своё, что важно сделать именно мне. Другого способа у меня нет, проверял. В проекте может быть жопа, а я всё равно не отвечу — проектов много, а жизнь одна.

У тебя один проект или, может, два-три. У меня пять-десять. Ты можешь в какой-то момент мобилизоваться и отдать проекту больше сил. Я могу только «ходить по клеточкам», строго в рамках своего расписания и правил. Если я сломаю свой режим работы — сломаются сразу все проекты.

К тому же я старый.

Поэтому твой план, который подразумевает, что я приму работу в день, когда ты её впервые покажешь — сломан изначально. Даже если в работе всё хорошо (а там обычно не всё хорошо).

Единственный способ гарантированно получить ответ — забить встречу. «На завтра», или сразу на пару дней в течение недели.

Да чёрт с ним, можно и «на сегодня», прямо с утра, прямо в календаре — вдруг я смогу. В чате не отвечу, а встречу подтвердить или отбить это ок, потому что там невозможен какой-то последующий диалог.

Второй по верности способ — спросить «когда ждать ответа», получить обещание и если я не сделаю — медленно уничтожать меня, пока я всё не выполню.

А отправить ссылку в чат и ждать, что я сразу же посмотрю, или не забуду посмотреть потом — это способ не получить ответ.

С вялым заказчиком каши не сваришь

Иногда пишу зарисовки из проектной деятельности. Вот и сегодня такая зарисовка.

Более-менее крупный проект может заглохнуть, если на стороне заказчика не будет команды. 

Если вам говорят: "С вами будет работать Ира, она в курсе всех процессов, а если надо – будет привлекать ещё кого-то!", то есть повод насторожиться. У заказчика должна быть команда, в которой Ира руководитель проекта, тогда норм.

Из жизни. На заре моего проектного менеджмента (в 2008-2009 году) у меня был проект внедрения системы автоматизации в транспортно-логистической компании. 

Большой проект, большое ТЗ. И один человек на стороне заказчика, который "активно" занимается проектом.

Этот один человек всегда загружен (работу же работать надо), поэтому обратная связь по релизам/вопросам идёт с задержками.

Нас, как исполнителя, никто не "трясёт" – сами тянут. В итоге проект скатывается в вялотекущий: у исполнителя нет тонуса, представитель заказчика не успевает, срок сдачи сдвигается и никого это не пугает (обоснованно же).

Мы сделали 30% проекта, потом была долгая пауза, потом попытка воскресить проект, потом заказчик обанкротился.

В общем, надо бояться проектов, в которых заказчик не создаёт команду. Приходите и говорите: чтобы проект пошёл, у вас должна быть команда, в которой есть главный по проекту и те, кто отвечает за это, за это и вот за это. 

Заказчика в тонусе держать надо, а то на шею сядете и соскользнёте с неё очень быстро.

Шрифт «просто существует»

Шрифт «просто существует»

Ещё несколько лет назад мне казалось, что шрифт «просто существует».

Я использовал чужой объект дизайна, не особо задумываясь: кто и зачем его произвёл.

Можно трактовать это как невежество или же отсутствие тонкой разрешающей способности.

Пару лет назад я стал интересоваться вопросом сильнее и встретил свой день рождения в кампусе Барбанеля на форкурсе Жени Юкечева.

Там впервые открыл Глифс и спроектировал(!) — точнее реконструировал — часть латинской кассы одного наборного шрифта.

Испытал «вау».

Из-за высокого порога входа в профессию шрифтовых дизайнеров кратно меньше графических, продуктовых и прочих.

Оттого особенно ценно, когда они делятся своим процессом без присущего многим снобизма.

Начиная с сообщения ниже — в лучшем духе твиттер-тредов — Александр Черепанов рассказывает о создании шрифта для Рокетбанка.

Отдельно можно обсуждать вопрос целесообразности, но нам здесь интересно не это, а сам подход в духе новой школы от лица живого человека, который дизайнит шрифты: пробует, переживает и делает новые итерации.

Евгений Арутюнов рассказал, как устроено дизайн-бюро «Интуиция».

Каждое правило работы бюро Евгений оценил с позиции «а буду ли я его выполнять?». В итоге решил, что ни у кого не будет режима и места работы (все работают удалённо), утренних стендапов, обязательства в течение получаса ответить на письмо или ответить на незапланированный звонок.

У каждого должна быть своя дисциплина. Все обязательства «по умолчанию» отменены, но если сам что-то пообещал — выполняй. Административная свобода и творческая диктатура.

Первым делом учит людей не тупить, коммуницировать, вовремя говорить о проблемах, задавать вопросы, быть способными разговаривать. Научившись этому и работая над проектами, люди со временем начинают делать приличный дизайн. Дизайнер сразу становится мини-артдиректором.

Чтобы попасть в бюро, дизайнер должен быть талантливым и уметь генерировать импульсы, чтобы руководитель за ним не бегал. Например, руководитель отправил письмо с задачей и дальше забыл о ней. Исполнитель должен сам приходить и показывать. Он берёт ответственность за задачу, так как если он её не выполнит, всему бюро прилетит от заказчика.

Дизайнеры учатся писать код, текст, работать менеджерами, общаться с клиентами и управлять своим временем. В проекте люди выступают в разных ролях. Это не значит, что один человек делает в проекте всё (и работа на нём замыкается), но каждый умеет выступать в разных ролях.

Работают над клиентскими проектами, но стараются быть продуктовой командой. Клиентов мало, бюро делает для них одно и то же годами. Итерационная разработка.

Клиентов выбирают, чтобы они не только не были мудаками, но и чтобы у них было чему учиться, и чтобы с ними можно было работать долго.

У каждого есть право сказать «нет». Например, дизайнер не хочет работать с конкретным клиентом. Так вовремя можно получать сигнал, что что-то не так: с руководителем клиент — зайка, а с дизайнером ведёт себя некорректно.

«Всё держится на таких мельчайших соплях», что если что-то пойдёт не так, проблема всплывёт моментально. Никто не успевает накопить обиду, управленческий долг, когда переговоры зашли в тупик, и так далее.

Если есть проект, но под него надо взять ещё 3 дизайнеров и 10 разработчиков — проект не берут. Растут только когда есть готовые внутренние ресурсы. Подбирают проекты под команду (на момент записи это 7 человек).

Сразу говорят клиентам: «Мы вовремя делать не умеем, можем поделать для вас сайт и периодически выкатывать новые версии. Мы распиздяи, но мы делаем вещи. Мы показываем это в самом начале и не работаем с клиентами, которые этого не понимают».

Зарплат нет. Есть открытая информация о деньгах в проектах. Люди, которые делают эти проекты, распределяют эти деньги. Есть подсказки, как это делать, но всё держится на персональном представлении о справедливости того человека, который координирует проект на конкретном этапе (дизайн, разработка).

Всё это нельзя внедрять частями, эти принципы работают только целиком. Информацию о деньгах нельзя открывать тем, кто не успел поработать в разных ролях и не понимает, из чего складывается успешный проект. Без этого каждый считает свою роль главной.

Для мелких трат у всех есть доступ к расчётному счёту. Единственный риск — человек недооценит свою работу и будет просить слишком мало. Чтобы человек хорошо распределял деньги, он должен быть хорошо проинформирован. Координатору проекта Евгений продаёт свои услуги артдиректора. Это внутренний рынок.

Есть полочка, на которую надо отложить 20-25% от бюджета проекта. С неё можно брать деньги на развитие, обучение, компенсации ударов судьбы, офис и поездки (когда они были). На маркетинг трат сейчас нет. Если на полочке что-то пролежало 2 месяца и осталось невостребованным, это прибыль, которую забирает Евгений. Это мотивирует работать над развитием бюро на длинной дистанции.

Бюджет проекта не влияет на процесс. Всегда надо следовать своему дизайн-процессу и делать хорошо. Но и брать за свою работу надо по-максимуму.

Каждый сотрудник бюро — индивидуальный предприниматель, но не только в юридическом смысле. Каждый может делать свои проекты, предпринимать что-то, работать в других неизвестных командах (например, пока буксуют проекты бюро), со своими клиентами.

Способ удержания людей в команде — неоткуда уходить. Нет ни одного фактора, из-за которого сотрудник захочет уйти. Можно зарабатывать внутри бюро и вне. Поедете в другую страну — никто об этом даже не узнает.

Это не рецепт организации работы, это образ жизни. «Мы хотим играть, а не искать баланс между работой и жизнью». Этой схеме работы примерно 2 года, к которой пришли от более классического фриланса с помощниками.

Может показаться, что всё завязано на Евгении, но это не так. Проект всегда можно поручить команде с отдельным руководителем, и выгрузить его из своего головы.

У меня получалось быть молодым фрилансером. Как быть старым фрилансером?

У меня получалось быть молодым фрилансером. Как быть старым фрилансером?

Молодой фрилансер постоянно фигачит, учится, весь такой на подрыве.

Я всегда думал, что взросление обязательно связано с переключением в роль управленца — стать арт-директором или CTO, растить команду, учить, брать больше ответственности. «Солдат, что не мечтает стать генералом» казался мне неправильным. Ребят, которые попробовали руководить и откатились до исполнителей, я считал слабаками и дауншифтерами.

Но теперь я думаю, что это необязательно именно так. Ну то есть да, кто-то действительно тупо не затаскивает, но есть и другая штука.

Есть эффективность-продуктивность, а есть удовольствие от работы. Эти две ценности иногда конфликтуют. Не всегда — тут от человека зависит, от того, в каком личном мифе он живёт, какую он себе про себя рассказывает историю. Иногда продуктивность и удовольствие связываются в комплекс, но иногда нет.

Потому что для продуктивности надо постоянно себя мониторить: то ли я вообще делаю? не пора ли это уже бросать и делать другое? я кого-то сейчас блокирую? я по джипегу или закопался в деталях? Надо постоянно удерживать фокус на чём-то, что ты там себе надумал.

А удовольствие от работы — это когда ты в потоке. Это когда сииидишь себе и делаешь штукенцию. И так её повернёшь, и эдак, и никто тебя не трогает, и не спрашивает, сколько процентов уже готово, и главное ты сам у себя это не спрашиваешь. Ты просто знаешь, кому она нужна и зачем, и ты её делаешь как-то, как ты сам хочешь.

И вот мне кажется, что «быть старым фрилансером» — это иметь возможность работать в потоке. Конечно, старый фрилансер умеет делать и всё остальное. Если надо, он встрепенётся, спроектирует, декомпозирует, раздаст всем по хорошему совету, разрулит конфликт. Но у старого фрилансера есть возможность ничего этого не делать и личное время для медленной работы в удовольствие.

Не знаю, об этом ли ты спрашивал — я как-то на себя больше спроецировал, ну и ладно.

Меня тут спрашивают, зачем нужны шпаргалки, о которых я написал постом выше

Как и любая шпаргалка, они помогают не держать в голове кучу информации, а быстро вспоминать нужную команду при необходимости.

Например, вы знаете основы JS, но всё чаще встречаете в примерах непонятный новый синтаксис — ES6. Вы можете прочитать про него длинную статью (например: http://babeljs.io/learn-es2015/), но, скорее всего, сразу всё забудете. Тут вам и придёт на помощь шпаргалка https://devhints.io/es6

Или вы установили себе модный редактор кода Visual Studio Code, но не знаете ни одного хоткея в нём. Вот шпаргалка с ними: https://devhints.io/vscode

Или вы решили научиться верстать флексбоксами, но постоянно забываете синтаксис. Шпаргалка вам его быстро напомнит: https://devhints.io/css-flexbox