Денис Бесков написал о Customer Development (в том виде, в котором подход разработал Стив Бланк).

Стартап — временная организация, которая ищет устойчивую бизнес-модель и затем превращается в компанию. Стартап проходит фазы:

  1. Поиск клиентов. Разработка и проверка гипотез о своих клиентах и их проблемах.
  2. Верификация. Проверка, что клиенты готовы платить за избавление от найденых проблем и что команда способна предложить решение.
  3. Масштабирование.
  4. Построение компании.

Подход фокусируется на быстром и недорогом поиске клиентов и верификации, что позволяет быстро тестировать идеи продуктов.

Product-market fit — ситуация, когда нашлась значимая проблема, за избавление от которой клиент готов платить, и есть решение, как это сделать. После этого решение можно масштабировать.

Если появилась идея продукта:

  1. Предварительно оцените объём рынка. Он должен быть достаточно большим для будущей компании.
  2. Сформируйте гипотезы о целевой аудитории продукта, в ходе какой деятельности у людей возникают проблемы, которые может решить продукт, что это за проблемы.
  3. Проведите глубинные интервью с представителями целевой аудитории, чтобы подтвердить гипотезы.
  4. По результатам интервью уточните гипотезы.
  5. Проведите количественные исследования, чтобы уточнить объём рынка для каждого сочетания проблемы и сегмента целевой аудитории.
  6. Выберите проблему с самым большим рынком.
  7. Создайте ценностное предложение и проверьте его «решенческим интервью» и последующей продажей.
  8. Создайте решение, с помощью которого вы в ручном или полуавтоматическом режиме сдержите данное клиенту обещание. На этом шаге оказание услуги может быть нерентабельным, это нормально.
  9. Окажите некоторый объём услуг в ручном режиме, чтобы проверить, получается ли сделать клиентов довольными, и заодно узнать о сложностях и подводных камнях.
  10. Если клиенты недовольны, ищите другие решения. Если попробовали все возможные решения, возвращайтесь к ценностному предложению и выбору проблемы.
  11. Если клиенты довольны, проанализируйте алгоритм выполнения услуги и определите, что можно автоматизировать.
  12. Оцените затраты на оказание услуги с учётом будущей автоматизации и стоимость привлечения клиентов в разных рекламных каналах. Поймите, получается ли зарабатывать на отдельной услуге. Это сейчас называют юнит-экономикой.
  13. Если экономика не сходится, ищите способ изменить проблемный показатель. Если не получается, пересматривайте решение или возвращайтесь на более ранние этапы.
  14. Если экономика сходится, можно разрабатывать первую версию продукта и далее переходить к построению компании.

На основе Customer Development Эрик Рис придумал Lean Startup — упрощённый подход к созданию стартапов.

Немного о том, есть ли жизнь после британки

Как я говорил ранее, я уже больше трех месяцев работаю в hh.ru. За это время мы неплохо поработали и полностью изменили навигацию в приложении. Теперь там удобный таббар (ура). На протяжении нескольких месяцев мы отбирали разные варианты, спорили, тестировали. В итоге остановились на компромиссном решении, со своими плюсами и минусами.

Самое главное, что теперь навигация по приложению стала прозрачной. Свобода перемещения по приложению открывает новые сценарии, например, можно не выходя из поиска перейти в свое резюме, обновить его, вернуться к интересной вакансии и откликнуться. На UX-тестах мы подтвердили эту гипотезу — знакомство с приложением действительно происходит качественно лучше.

Удобная навигация — залог счастливого пользователя, поэтому особенно хочется похвалить нашу версию под android, далеко не каждый продукт может похвастаться столь продуманной навигацией под эту платформу (привет, системная кнопка «назад»).
Также крайне важно не столько сделать классно, сколько донести до пользователя о новой пользе, поэтому мы стали разными способами рассказывать о новых функциях (как, например эта сторис👇).

Честно говоря, мы несколько переживали о том, как пользователи воспримут новую навигацию, ведь поменялось практически все. Но на данный момент отзывы скорее положительные, за исключением проблем с поиском некоторых функций, но это вполне ожидаемая реакция (к слову, о компромиссах).
Совсем скоро выйдет очередное обновление, дальше будет веселей😉

Периодически обновлять фреймворк

У нас в ГдеМатериале есть хорошая практика — мы периодически проверяем актуальность зависимостей. Я говорю не о мелких обновлениях и не о фиксах безопасности (они давно автоматизированы), а об обновлении мажорных версий библиотек, скажем Django с 1.11 до 2.0.

Вообще, обновление любого фреймворка — кошмар программиста. Во-первых это сложно из-за проблем с обратной совместимостью. Причём, чем больше проект, тем сложнее.

Во-вторых, регрессий не избежать, даже когда всё приложение покрыто тестами — как бы вы ни готовились, у вас начнёт скакать нагрузка на CPU или память, проект перестанет запускаться в какой-нибудь из сред, повылезают эдж-кейсы, про которые никто не знал. Чем больше проект, тем больше регрессий.

Самое важное в обновлении фреймворка — не копить изменения. Гораздо проще 5 раз обновить джанго на соседнюю версию, чем прыгнуть с 1.8 сразу на 2.2. Маленькие обновления приносят меньше регрессий и в целом проходят легче — согласитесь, ведь всегда же лучше растянуть один пиздец на 5 маленьких пиздецочков. Даже психологически гораздо легче решиться на маленький апгрейд, чем на большой скачок.

В общем тренируйте дисциплину — чтобы не застревать в каменном веке на протухших экскрементах мамонта вместо фреймворка, раз в два месяца обязательно обновляйтесь до самых актуальных версий. То, что вы при этом что-нибудь сломаете — просто примите как данность.

Командообразование

В итоге, Саша Мемус провел с нами всего два занятия в этом семестре, и все его внимание было посвящено сплочению ребят внутри команды.

В том числе для этого мы прошли тесты на определение наших типов личности и сильных сторон: чтобы сопоставить сильные и слабые стороны внутри команды и распределить роли так, чтобы мы могли перекрыть слабые стороны друг друга.

Команда — это очень важно при работе над продуктом, поэтому мы провели несколько итераций работы внутри свежеобразованной команды имитируя работу над продуктами, примеряя на себя проекты от других команд.

Внутри команды мы поделились на несколько ролей: менеджер, аналитик и дизайнер (нас как раз было трое). Аналитик мог пользоваться только браузером, дизайнер мог искать референсы и рисовать прототипы, менеджер не мог делать ничего кроме как говорить и координировать.

Итак, менеджер в течении одной минуты получает задание от другой команды. Ему необходимо понять какую проблему будет решать его команда.
После чего даётся десять минут на то, чтобы провести поиск проблемы, найти несколько фактов на которых будет строишься решение, найти референсы и нарисовать прототип решения. По истечении времени менеджер презентует всем результат работы.

С каждой новой итерацией мы менялись ролями внутри команды и брифами с другими командами. Чтобы мы не расплавлялись Саша закручивал гайки: сначала на работу отвели 7 минут, потом урезали речь менеджера на защите до 3 предложений, а в самом конце от начала работы до презентации прошло всего три минуты.

Конечно, мало кто смог сразу продать идею заказчику, сначала все споткнулись на том, что не следили за временем, и дорисовывались все в последнюю секунду, многие говорили непоследовательно, забывали назвать какой-то из пунктов обязательных для презентации, например, показать референсы; очень часто забывали выполнить какое-либо из условий. Но совсем страшным грехом было, если команда говорила несуществующие факты, чтобы набить себе цену — с врунами никто никогда работать не будет, их репутация портится молниеносно.

Редактор UX Movement Энтони написал о цветовом контрасте и доступности интерфейса по стандартам WCAG

1. Требования WCAG не всегда оптимальны. Алгоритм оценки контраста занижает её для белого текста на ярком фоне (синем или оранжевом), хотя читать его легче чёрного текста.

2. Контраст текста не обязательно тянуть на уровень 7:1. Это полезно, если большая часть вашей аудитории — люди старше 70 лет с потерей зрения 20/80. Для определённого контента достижение уровня 7:1 невозможно вовсе.

3. Так как текст надо читать, его стандарты контрастности выше, чем у других компонентов интерфейса. У текста 4,5:1 против 3:1 у иконок.

4. Если у иконки есть доступная подпись (контраст 4,5:1), контраст самой иконки не важен. Также не важен цвет кнопки, если находящийся на кнопке текст доступен. Требование контрастности не распространяется на неактивные компоненты (например, отключённые кнопки).

5. Дальтоники нормально воспринимают различные уровни цветового контраста. Если для разграничения состояний использовать только контраст, вероятно, эти состояния будут им доступны.

6. Требование «цвет не должен использоваться в качестве единственного визуального средства передачи информации, обозначения действия или различия элемента» справедливо, когда разным цветам назначены конкретные значения для информирования пользователя. Если для информирования использовать светлоту и темноту с хорошей разницей в контрасте, дополнительный сигнал не нужен.

7. Даже если все требования доступности соблюдены, части пользователей интерфейс всё равно будет неудобен. Для них есть вспомогательные технологии с высококонтрастными режимами.

https://ux.pub/mify-o-dostupnosti-tsvetovogo-kontrasta/