Core Protocols 2

На прошлой неделе я начал писать про Core Protocols и мы посмотрели на список Core Commitments. Если вы пропустили пост и не понимаете, о чем вообще речь, можете вернуться вот к этому посту — https://t.me/designgest/377.

Сегодня хочется перейти к самим протоколам. Но не хочется пересказывать 100% того, что вы и сами можете прочитать в статьях и книжках, а хочется подсветить части протоколов, которые кажутся наиболее интересными.

И первый протокол, о котором хочется поговорить — Check In.

Чек-ин чаще всего используется в начале встречи рабочей группы. Цель чек-ина — в заранее определенной форме поделиться мыслями и эмоциями по поводу ситуации, проекта, задачи с другими членами команды.

Иногда мы испытываем недовольство ситуацией в проекте, или у нас есть какие-то опасения, которые мы боимся или стесняемся высказать всей команде. Мы замалчиваем такие вещи или делимся с парой человек, но формально они остаются скрытыми от команды. В результате с каждым днем мы все дальше сдвигаемся от идеального пути. И только когда уже все становистя совсем плохо, начинаются разборы в духе «Я знал, что так и будет».

Чек-ин протокол предлагает простую схему для изложения чувств, он предлагает использовать всего 4 основные эмоции (напишу их на английском, чтобы у вас потом не было путаницы, если пойдете читать книгу):

GLAD (радость)
SAD (грусть)
MAD (бешенство)
AFRAID (испуг).

Ребята выделили именно эти 4 базовые эмоции, потому что считают, что они понимаются всеми однозначно, что снимает вопросы по поводу разного толкования одних и тех же слов разными людьми.

Плюс комбинацией этих базовых эмоций можно получать описание более сложных эмоций. Так например, EXCITEMENT = GLAD + AFRAID.

Стандартные правила для чек-ина следующие:
1) высказывать свои чувства без оценки и цензуры. Можно объяснить причину, по которой вы испытываете конкретные эмоции. Нельзя преуменьшать свои эмоции, говоря, например: «немного грустно».
2) нужно говорить только о своих эмоциях
3) с уважением слушать чек-ины других
4) не обсуждать и не ссылаться на чек-ины других, если нет явного приглашения для этого.

Интересно было бы посмотреть на запись какого-нибудь реального чек-ини, но сходу найти не удалось. В целом, можно по разному относиться к этой практике, но выделение 4 базовых эмоций для описания своего текущего состояния, кажется рабочей штукой.

Вы можете даже сами с собой зачекиниться прямо сейчас, попытавшись описать свое текущее состояние по поводу вашей работы/проекта/ситуации, выделив те из 4 эмоций, которые испытываете и подумать, почему именно они выделились сейчас.

Евген Эсану прочитал обновлённую версию «Не заставляйте меня думать» Стива Круга и сформулировал рекомендации, которые могут пригодиться даже опытным дизайнерам.

1. Люди не читают, а сканируют. Дробите текст, выделяйте ключевые слова.
2. Создавайте явную визуальную иерархию. Делайте заметнее более важные объекты, группируйте связанные.
3. Не изобретайте колесо. Придерживайтесь сложившихся сценариев взаимодействия. Предлагая новое решение, прикиньте, во сколько (времени и усилий) обойдётся его внедрение.
4. Убирайте инструкции, интерфейс должен быть понятен без них. Если без инструкций не обойтись, смотрите пункт 1.
5. Учитывайте, что люди не знают, как работает ваш продукт, и не хотят разбираться.
6. Людям не так уж важны едва уловимые детали и эффекты в ваших продуктах. Убедитесь, что пользовательский сценарий полностью проработан, и полируйте дизайн после этого.
7. Не путайте фокус-группы и юзабилити-тесты. Первое — обмен мнениями и групповое обсуждение (например, продукта). Второе — наблюдение за человеком, который использует продукт.
8. Помните, что люди не похожи на вас. Принимая решения, не концентрируйтесь только на личных ощущениях.
9. Учитесь задавать правильные вопросы.
10. Пользователь не должен думать «где я», «с чего мне начать», «куда делось …», «что здесь самое важное», «почему они так назвали это», «это реклама или часть сайта?». Это отвлекает его от более важных вопросов: «Зачем я здесь» и «Что мне надо сделать».

В переводной статье почему-то нет ссылки на оригинал и даже его названия, так что стоит сослаться здесь:
— Перевод: https://usabilitylab.ru/blog/10-melkih-oshibok-v-dizajne-kotorye-my-po-prezhnemu-sovershaem/
— Оригинал: https://uxplanet.org/1cd5f60bc708

Хочу вам сегодня рассказать про две книжки, которые недавно прочитала

Первая – "Принципы" Рэя Далио, вторая – "Creativity, Inc" Эда Кэтмелла.

Обе книги – про то, как построить с нуля компанию и создать в ней "свою" культуру. Обе – от практиков, основателей, которые сами прошли весь путь и теперь делятся опытом. И при этом обе книги – бесконечно разные, начиная от стиля повествования и заканчивая самими подходами к лидерству и руководству.

Сразу спойлер: этически и идеологически мне ближе то, о чем пишет Эд, чем то, о чем пишет Рэй, и это определило мое восприятие этих книг. Это мое субъективное мнение, и для кого-то все может оказаться совсем наоборот.

Рэй Далио – создатель одного из самых успешных хедж-фондов Bridgewater Associates. Его книга – это, по сути, монолог о том, как он принимал решения, делал ошибки, строил компанию: первая часть – это его автобиография, вторая – принципы, которые он вывел для себя в течение жизни. Мне это напомнило книгу The Hard Thing about Hard Things (https://t.me/proproduct/681), где первая половина была утомительно детальной, а вторая – сугубо теоретической. Получилось, что эти финальные постулаты оторваны от доказательной базы, поданы как набор некоторых философских утверждений, многие из которых не особо оригинальны и уже не раз звучали в других книгах про менеджмент. Мне такое читать скучно: я не верю автору на слово, я хочу с ним живой дискуссии через книгу – а это создается через описание процесса мышления, проб и ошибок, через которые он прошел. Это частично есть в первой части, но с точки зрения структуры текста не соединено со второй.

Напротив, Эд Кэтмелл, президент Pixar и Walt Disney Animation Studios, рассказывает историю. Его размышления и принципы удачно вплетены в общую канву повествования, с большим количеством примеров из его работы в качестве руководителя. Изначально книга читается как документальный роман о создании Pixar, но в итоге ты остаешься с миллионом записей и мыслей о лидерстве. И, что было особенно важно для меня, о лидерстве в креативных индустриях. Многие книги о менеджменте написаны людьми, которые работали на производстве или пытались сделать его более эффективным. Да, конечно, креативность тут важна в верхах, но менеджмент в большинстве случаев сводился к оптимизации расходов/доходов. Люди в этих условиях – не больше, чем ресурс. Таичи Оно и его изобретения в Toyota, безусловно, гениальны, но стоит ли проводить аналогию с разработкой продуктов? Правда ли, что у нас такой же конвейер, и все сотрудники одинаковы и заменимы?

Я считаю (и мой предыдущий опыт подтверждает), что лучшие продукты создают креативные коллективы, не конвейеры. И это значит, что тут нужен совершенно другой подход. В книге Эда Кэтмелла огромное количество советов на эту тему: как создать пространство для креативности, как дать людям свободу и автономию, как при этом укладываться в сроки и бюджеты. Это уникальный кладезь идей для любого менеджера в нашей индустрии. Я думаю, что перечитаю эту книгу еще раз через несколько лет и найду в ней какие-то новые смыслы и мысли.

Рэй Далио пытается проанализировать все аспекты работы, свести все к метрикам и понятным фреймворкам. Это вполне естественное желание: нашему мозгу так проще, кажется, что все под контролем, – вспомнить про тот же тейлоризм. Эд Кэтмелл выводит нас на другой уровень и говорит, что менеджер должен осознать и принять – многие вещи не подвластны нашему контролю.

“If you’re sailing across the ocean and your goal is to avoid weather and waves, then why the hell are you sailing?”

Знайте про производственный менеджмент, учитесь креативному лидерству ^_^

А тем временем, уже прошло 3 занятия

На второй лекции нам рассказали про дорожную карту, по которой будет проходить наша работа над проектом. Построена она по принципам дизайн мышления (ДМ).

Я встречал различные формулировки дизайн мышления, Алина охарактеризовала ДМ следующим образом — это методология творческого поиска в условиях неопределенности, нацеленная на выявление и решение ключевой пользовательской задачи.

По сути ДМ — это решение проблемы, запрос на которую указал пользовать. Есть мнение, что проводить ДМ нужно в первую очередь для бизнеса (заказчика), чтобы обосновать ему, почему нужно делать удобно, решая проблемы пользователей, а не только бизнеса.

В любом случае, ДМ, это самый настоящий инструмент, позволяющий путем набора определенных методов выявить сначала проблему, а затем сгенерировать обоснованное решение.

У меня несколько раз была возможность поучаствовать в полноценной сессии дизайн мышления, но, в итоге, так и не срослось.

Надеюсь, после прохождения этих этапов в рамках нашего проекта, и мне и вам станет яснее, что из себя представляет процесс ДМ.

Сейчас наша команда активно работаем над первым этапом — эмпатия, в ходе которого мы должны провести глубинное интервью с пользователями, выявить их мотивацию, ценности, страхи и опасения.
Мы уже успели провести несколько встреч с заказчиком, а на сегодня у нас запланировано целых пять интервью с людьми, непосредственно выходящими в поле — полевиками.

О том, что интересного нам рассказал заказчик и как мы составляли методологию для интервью с пользователями, я постараюсь рассказать на этих выходных, ибо времени, действительно, стало катастрофически не хватать.

Наталья Стурза рассказала, что на сайтах российских банков мешает клиентам (предпринимателям) выбрать оптимальный тариф.

Тёмные паттерны и просто плохой дизайн:

  1. Важные условия и ограничения написаны мелко и малоконтрастно, чтобы человек не обратил на них внимания.
  2. Тарифам даны эмоциональные названия. Например, тариф «Успех» (подороже) и «Лоукост» (самый дешёвый).
  3. Некоторые важные условия тарифа есть только в огромном документе со всеми условиями. Например, показаны только лимиты, но не показано, что будет после их превышения.
  4. Сломана привычная логика отображения информации. Например, показаны сначала свойства тарифа, а потом стоимость. Или показаны тарифы слева направо от большей стоимости к меньшей.
  5. Общие формулировки и канцеляризмы.
  6. Все тарифы показаны на отдельных страницах без единой сводной таблицы.

Как делать:

  1. Расположите тарифы по возрастанию цены и предложения.
  2. Выделите приоритетный тариф с помощью дизайна.
  3. Дайте сравнить, но не больше 4 тарифов в таблице.
  4. Называйте тарифы осмысленно, без манипуляций и оценок.
  5. Чётко прописывайте 4 главных критерия: абонентскую плату, количество бесплатных платежей, комиссии за снятие и пополнение наличных, лимиты и комиссии на переводы физлицам.
  6. Давайте ссылку на подробное описание тарифов.
  7. Отдельно выносите скидки, они интересны только продвинутым пользователям.
  8. Прописывайте пункты на языке пользователя: вместо «платежи» — «платежи юрлицам и ИП».
  9. Расскажите про превышение лимитов.
  10. Дайте посмотреть цены при ежемесячной оплате и оплате за год вперёд.

https://vc.ru/design/90038

Как создать маркетплейс с нуля

Последнее время все вокруг делают маркетплейсы. Заметили? Я тут продолжаю досматривать записи с Product Sense, на которые не успел сходить в Минске вживую. Очень зашло выступление от CPO Beru.ru Алексея Журбы с опытом запуска с нуля на таком большом и конкурентном рынке как Россия. Кстати, он ведет неплохой канал @simplestupid.

Beru.ru, оказывается, уже год. За спиной у продукта Яндекс и Сбербанк, поэтому инвестиций много. Но, даже с такой поддержкой, по словам Алексея было много проблем и сложностей. Главный рецепт по решению проблемы курицы и яйца (Продавцы не идут туда, где нет покупателей. Покупатели не идут туда, где нет товаров) по опыту команды Beru заключается в субсидировании и тех, и других. Покупателей — скидками и бесплатной доставкой, продавцов — низкими комиссиями и хорошей логистикой. Это раскручивает колесо или "снежный ком", как этот эффект называют в мире сайтов объявлений. Команда Алексея раскрутила его до х10 в количестве заказов, 9 млн MAU и 2 700 продавцов. Оборот составляет уже более 1 млрд рублей в месяц. Неплохие результаты за год работы!

Конечно, всё это убыточно. Команда строит свои склады, инвестирует в доставку, дотирует нужные им категории товаров, тратит хороший бюджет на маркетинг и т.д. Мне понравился ответ Алексея на вопрос из зала "сколько вы сможете прожить в таком ритме инвестиций?". Он просто показал первый слайд презентации с логотипами учредителей :)

Но самое интересное открытие для меня случилось ближе к концу выступления. Сейчас в UK и США онлайн ретейл занимает в среднем 10%. В России это 4%. Про Казахстан даже говорить не стоит. Так что инвестиции в это направление не пустая трата денег и Х-кратный рост оборотов неизбежен и предсказуем. Вопрос в том, кто дожвет до этого роста и будет №1 на новом рынке?

▶️ https://www.youtube.com/watch?v=e-hUs-lXRFs