Брови заголовков

Исследования (https://www.nngroup.com/articles/first-2-words-a-signal-for-scanning/) показывают, что пользователи не читают заголовок полностью, а лишь первые несколько слов.

Получается, если первые два слова не дают пользователю никакого понимания о содержании, он просто пропустит контент.

Как же тогда решать эту проблему? Используйте брови заголовков.

Брови заголовков — это описательное ключевое слово или фраза, расположенная над основным заголовком.

К примеру: у вас на главной странице банка есть слайдер, а в слайдере предложение с пониженной процентной ставкой по кредиту — добавьте к заголовку бровь «Кредиты». Время, которое пользователь потратит на принятие решения о том, интересна ему эта статья или нет, максимально сокращается.

Как сделать брови заголовков?
Сделайте их меньше основного заголовка, но все же читаемыми. Что бы их выделить, можно сделать жирнее, написать капсом или изменить цвет.

Когда нужно использовать брови заголовков?
Не каждый заголовок нуждается в бровях. Излишне добавлять брови, если ваш заголовок короткий и содержит много ключевых слов. Помните о правиле двух первых слов.

Брови заголовков
— достаточно короткие для сканирования
— используют понятные ключевые слова
— дают пользователю контекст
— легки для восприятия

Модель двойного алмаза

Если дивергентное мышление — это поиск множества решений одной проблемы, то противоположным ему будет конвергентное мышление — отсекание всего лишнего, анализ вглубь.

На чередовании этих двух способов мышления строится модель двойного алмаза — вначале вы даете волю своей фантазии и смотрите максимально широко, подбирая разные варианты решения; после чего наступает анализ найденной информации, отбирается самое важное и поле зрения сужается до нескольких конкретных проблем.

Если рассматривать этот процесс в рамках разработки продукта, то получится примерно такая история:

  • Приходит заказчик, на основе брифа вы начинаете исследовать: собираете максимум информации о проблеме, проводите опросы, интервью, пробуете продукт на себе, фиксируете инсайты — стараетесь максимально погрузиться в эту среду и выявить реальную проблему пользователей.
  • Далее наступает этап фильтрации, полученная информация анализируется, отбрасывается всё лишнее, чтобы в итоге сфокусироваться на самых важных проблемах.
    Вновь приходим к заказчику — показываем найденные проблемы, согласовываем, уточняем бриф.
  • Дальше начинается второй этап дивергентного мышления, когда на основе отобранных проблем генерируют максимальное количество идей, решающих эти проблемы. Затем вновь переходим в фазу конвергентного мышления — тестируем решения, отфильтровываем неработающие фичи.
  • После всех этих шагов готовый и протестированный набор решений можно оформить в финальный дизайн и передавать в разработку.

Дизайнер Лили написала про 12 типов тёмных паттернов.

1. Завлечь и переключить. У пользователя нет уведомлений, но Фейсбук показывает, что они есть, когда тот не залогинен.

2. Заставить испытывать вину или стыд. 2 кнопки: «Скачать буклет о здоровом питании» и «Нет, спасибо, мне плевать на своё здоровье».

3. Замаскировать рекламный баннер. На баннере может быть изображено содержимое или элементы навигации, которые ожидает увидеть пользователь.

4. Затруднять отмену подписки. Когда заканчивается подписка, деньги списываются с привязанной карты с минимальным уведомлением или вовсе без него.

5. Собирать контакты друзей и спамить им от вашего лица. Как LinkedIn.

6. Отвлекать внимание. Если не снять флаги с малозаметных чекбоксов при обновлении Скайпа, можно сделать Bing поиском по умолчанию, а MSN — домашней страницей.

7. Затруднять сравнение цен. Например, одни и те же яблоки в упаковках и на развес.

8. Получать пользовательских данных больше, чем требует задача. Мессенджер Фейсбука получает доступ к контактам в телефоне не только для того, чтобы вы добавили их в Мессенджере.

9. Упрощать пользователям желательные (для вас) действия и затруднять нежелательные. Попробуйте удалить свой профиль на Фейсбуке.

10. Формулировки с подвохом. Кажется, что ставя флаг вы отказываетесь от рассылки, а на самом деле наоборот на неё соглашаетесь.

Запрещено в Великобритании:

11. Скрывать полную стоимость. На последнем шаге оформления стоимость заказа немного увеличивается: появляется информация о доставке или дополнительном сборе.

12. Добавлять в корзину товар или услугу по умолчанию. Например, страховка при покупке билетов на самолёт.

Обучать или не обучать UX-дизайнеров?

Обучать или не обучать UX-дизайнеров?


Давайте коротко про минусы и плюсы, а детально про то как это организовано, можно в статье по ссылке почитать.

Итак, плюсы — какие выгоды компании это даёт:
— На рынке готовых спецов практически нет, поэтому дотягивать по качеству и скиллам иногда единственный вариант прокачать команду и получить хороший результат проектов.
— Это большой плюс при найме — к нам больше хотят, потому что мало кто себе может такое позволить.
— Средняя экспертность команды растёт, постепенно все люди дорастают до уровня, когда им можно дать любые задачи, а не думать: «Он не справится с такой задачей, что бы ему дать попроще?»
— Удержание: для сильных людей программа развития становится очень индивидуальной, но так как процессы развития и обучения поставлены на поток, сильные не остаются в стороне, а начинают сильнее влиять на бизнес и команду.
— Качество и скорость задач и проектов растут.
— Появляется единое информационное поле: новые знания быстро распространяются и внедряются.
— Выявляются стагнирующие или неразвивающиеся люди, которые тянут кор-команду на дно и занимают очень много времени сильных людей. Что делать с этим — каждый решает сам, а система позволяет это увидеть и отследить.
— Организация и постоянный обмен обратной связью позволяет держать руку на пульсе настроения команды и каждого сотрудника и можно решать не только барьеры в работе, но и психологические проблемы конкретных членов команды.

А теперь самое сладенькое, бизнесовое, про минусы:
— Деньги. Это минус 500-700К рублей в месяц из расчёта часов команды и сильных спецов. Это на команду дизайнеров в 12 человек. Ну а чё поделаешь то…
— Всех не наймёшь: нельзя чтоб в команде было больше 25% джунов или новичков — процессы и качество рушатся, кор-команда стонет и не вывозит.
— Не все кто был в восторге от системы обучения на собесе, начнут учиться. Не все кто учатся — начнут применять знания в проектах. Появится много людей, которых тянуть за уши не надо ни в коем случае. Не надо пинать и навязывать — сильные останутся, слабые уйдут.
— К нам теперь идёт поток людей учиться: «Возьмите меня хоть бесплатно и учите, а я проекты буду делать». Надо понимать, что такие «бесплатные» люди стоят даже дороже джунов — самостоятельно они делать ещё ничего не могут, а времени сильных будут выжирать очень много.

Не надо становиться обучающими курсами. В сети настолько много бесплатных материалов, которые дают базу и даже больше, что быть с нулём знаний очень странно и подозрительно.


Сотрудники и команда — основной ресурс, без них ничего бы не было. Они и есть компания, поэтому вкладываться в развитие стратегически важно:
http://bit.ly/3aLXqY1

Гигиена здорового коллектива

Если хочешь, чтобы сотрудники любили компанию и вкладывали себя в её развитие, то только рыночная зарплата и "у нас печеньки и чай" не поможет.

Необходимы процедуры, которые будут поддерживать здоровье коллектива:

  • Обучение сотрудников — либо знания поступают извне, либо постепенно происходит застой и работают так, как другие уже не работают.
  • Внутренние митапы — сотрудники распространяют знания между собой, растут все.
  • Внешние конференции — нетворкинг с коллегами по цеху здорово прокачивает, а если ещё и самим выступать — вообще, огонь.
  • Личные проекты сотрудников — надо поощрять, потому что сотрудник через личный проект, который его драйвит, может привнести что-то новое и уже испытанное им в работу компании.
  • Культура нетоксичного общения — у каждого должна быть возможность проявить себя и не быть при этом обосранным звёздами. Заткнутый с не самой удачной идеей сотрудник уже не принесёт новую идею, которая может оказаться классной.

В общем, самые классные продукты рождаются и развиваются в здоровых коллективах. Сотрудник должен профессионально расти в компании, а не за её пределами — иначе, зачем ему компания.

Dropbox оппубликовала пару новых материалов на своем ресурсе dropbox.design.

Один из них про ментальные модели, которые могут быть использованы для решения задач, принятия решений и коммуникации.

Наверняка большую часть из них вы уже слышали или использовали, но беглый опрос показал, что многие про эти модели слышали, но до практического применения так и не доходило.

---

Ниже просто приведу часть моделей, перечисленных в статье, так скажем, для закрепления:

1) Первоначальный принцип
Заключается в разборе задачи на основные элементы, которые лежат в основе задачи, их реконфигурации и сборке в финальное решение. (см. примеры в статье)

2) Инверсия
Заключается в рассмотрении сценариев ровно противоположных желаемому результату. Формируется образ «антирезультата» и, отталкиваясь от него, формируется путь поиска решения.

3) Лестница абстракций
Используется для поднятия на уровень абстракции выше, чтобы «увидеть лес за деревьями». Начинается с отправной задачи, от которой можно опуститься ниже для детализации, либо подняться выше для поиска альтернативного решения. Для погружения вниз стоит использовать вопрос «Как». Для уход на уровень выше стоит использовать вопрос «Зачем».

Хороший маршрут здесь — подняться от текущей задачи на уровень выше, спросив «зачем», а потом с верхнего уровня пойти в параллельную сторону внизу, спросив «как». (см. примеры в статье)

---

Это только часть моделей, описанных в статье, которые относятся к решению задач. В самом материле есть еще модели для принятия решений и коммуникации.

Я рекомендую самостоятельно глянуть полную версию статьи, там и с примерами проще понять, о чем речь, и более подробное описание можно почитать — https://dropbox.design/article/mental-models-for-designers