Андрей Шапиро написал серию статей о методологии сбора требований и планирования релизов программного продукта User Story Mapping

Часть 1. Пользовательская история: https://medium.com/xraizor/b0b0d724d77e

Карта историй создаётся для нового продукта или когда существующий продукт надо частично или полностью переделать, и требуется описать объём имеющейся функциональности.

На входе метода: гипотезы состава стейкхолдеров, их интересов и основных планируемых эффектов ближайшего релиза. Хорошо, если есть картирование процессов в форматах Customer Journey Map или Service Blueprint.

На выходе: набор задач на проектирование и разработку, привязанных к пользовательским историям.

Методика предлагает фиксировать требования в виде двухмерной карты, где карточки с пользовательскими историями располагаются в хронологическом порядке, а соответствующие им задачи расположены под ними по мере роста глубины проработки.

Любая пользовательская истории записывается для действующего лица: персоны или функциональной роли в системе. Близкая методика Use Cases лишена эмпатии к человеку, для которого создаётся программа.

Важно:
— Чтобы в истории было и действие, и его ценность для действующего лица;
— Не фиксировать определённый образ достижения полезного действия, чтобы не мыслить готовыми решениями. Избегайте названий интерфейсных элементов и паттернов.

Часть 2. Алгоритм проведения и рекомендации для ведущего: https://medium.com/xraizor/9a90beb2ff57

Часть 3. Чистка историй от ложных требований. Критика метода: https://medium.com/xraizor/2f7bd967a54a

Брюс Стерлинг о пользе написания дизайн-фантастики

Брюс Стерлинг о пользе написания дизайн-фантастики для дизайна полезных и нужных объектов: «У дизайна мало универсальных научных законов, которые можно было бы предложить нам. Вы можете поразмыслить над многими дизайнерскими текстами, не найдя квадратичного уравнения, тестируемой гипотезы или экспериментального доказательства. Но дизайнерское мышление глубоко и справедливо повлияло на мою научную фантастику.

Я пишу "дизайн-фантастику" уже много лет. Дизайн-фантастика во многом похожа на научную фантастику; на самом деле, нормальному читателю и в голову не приходит разделение этих двух понятий. Основное различие заключается в том, что дизайн-фантастика имеет больше прикладного смысла на странице книги, чем научная фантастика. Научная фантастика хочет использовать величие и достоверность науки для своего собственного фокуса-покуса, но дизайн фантастики может быть более практичным, более полезным. Она приносит в жертву некое чувство магии, но гораздо ближе к пылающему накалу социально-бытового конфликта»

Сколько нужно протестировать пользователей, чтобы обеспечить достаточную для большинства случаев точность исследования?

Сколько нужно протестировать пользователей, чтобы обеспечить достаточную для большинства случаев точность исследования?

Немного матана! Совсем недавно, на интервью я столкнулся с интересным вопросом: «Сколько нужно протестировать пользователей, чтобы обеспечить достаточную для большинства случаев точность исследования?»

И казалось бы, ответ довольно очевидный: мол Нильсен говорит 5. Но почему 5? Откуда это магическое число? Без математики не обошлось.

Автор в статье погружается в тему довольно глубоко, проливая свет на скрытую для многих часть айсберга, и разбирается, так сколько ж нужно-то?

Если прорезюмировать, то можно сказать, что Нильсен не был не прав 🙂 Однако стоит приводить полный ответ:

—————————————————————————

Если во время тестирования эксперименты будут независимыми, а выборка по крайней мере квазислучайной, то мы можем предположить, что при тестировании 5 пользователей мы обнаружим 85% ошибок, с которыми сталкиваются не менее 31% пользователей.

—————————————————————————

Последняя часть, вообще интересная, не правда-ли? ) «Не менее 31% пользователей», то есть в самом неудачном случае 59% пользующихся так и не столкнуться с проблемами. Но это не слишком страшно.

Интересно, что если вы хотите повысить эффективность тестирования, то увеличение выборки не единственный способ это сделать (для приличного уровня понадобиться что-то около 40 испытуемых). Вы можете также повлиять на вероятность появления ошибки. Как не парадоксально, уменьшая случайность выборки (сегментация?), вы можете повысить вероятность возникновения ошибок и тем самым снизить число необходимых пользователей.

http://bit.ly/2UqfhOs

Решительность и находчивость

Какое-то время назад я пообещал рассказать про мягкие навыки (soft skills), которые важны при работе в продуктовых командах.
В интернете полно информации про развитие soft skills и куча коучей, которые говорят, что помогут с развитием этих навыков. Я же поделюсь своими наблюдениями о том, что бывает, когда навык недоразвит.

Сегодня про решительность.

Википедия говорит, что решительность — это индивидуальное качество воли человека, связанное со способностью и умением (навыком) самостоятельно и своевременно принимать ответственные решения и упорно реализовывать их.

Получается, что решительный человек в состоянии самостоятельно принимать решения, реализовывать их и нести за них ответственность.
Боязнь принять ответственность за решение может снижать скорость, с которой двигается продукт или проект вперёд. Отсутствие решительности выглядит примерно так:

👎 Я проверил, но ты тоже посмотри, чтобы наверняка.

👎 Никто не говорил, что так можно делать.

👎 Я сделаю, но под твою ответственность.

👎 Я написал в поддержку, если не ответят за два дня, тогда позвоню.

👎 Обычно это делает Володя, поэтому я и не стал делать.

👎 Давайте соберёмся и обсудим.
...

Нерешительные коллеги могут порождать лишние итерации в работе: кто-то лишний раз смотрит, перепроверяет, ждёт. Создаётся дисбаланс и лишние трудозатраты. Если вы когда-либо сдавали дизайн или иную работу внешнему заказчику, то могли видеть, как нерешительность растягивает время. Если есть ЛПР, который решает — сдаётся быстро, а если есть коллективная ответственность — адская возня.

Задача лидеров направлять нерешительных коллег в решительное русло, выгонять их из зоны комфорта: сам проверь и подведи итог; а сам как думаешь?; позвони сразу в поддержку; Володи нет — сам сделай; не надо собираться — сам реши. Лидер должен решительно бороться с нерешительностью.

Я какое-то время писал статьи и публиковал их только в личный блог. Понятно, что мало прочтений (почти ноль), мотивация писать новое близка к нулю. Я не знал хорошо ли пишу или нет, но я знал, что есть только один способ это узнать — опубликовать статью в тематическом паблике. И вот в конце 2018 года я написал статью про способы onboarding пользователей и решился пригласить коллег из отрасли её почитать — запостил ссылку в UX club на Facebook.

Я переживал. Но пошли лайки и положительные комментарии, которые мотивировали меня писать ещё и звать коллег почитать. Теперь приглашать читателей в мои статьи стало для меня комфортным занятием — зона комфорта расширилась, пришла уверенность.
Конечно, обратная связь могла бы быть негативной. Но это тоже хорошо — я бы раньше понял, что незачем тратить время.

Прокачивали свою решительность и многие известные (теперь уже известные) люди. Например, знаменитый физик Лев Ландау был очень стеснительным. Но решил бороться с этим: в юном возрасте он привязывал к своей шляпе воздушный шарик и гулял так по Невскому проспекту в Ленинграде. Это было в начале 20-го века. Возможно, не решись он на такую прокачку он бы и не стал учёным, который мог сформулировать и реализовать самые смелые идеи.

В общем, решайтесь на расширение зоны комфорта не с понедельника, а сейчас. Если не попробовать, то и не получится.

Решительность хороша в связке с находчивостью, но об этом в следующий раз.

А пока я хочу обратить твоё внимание на парадокс

А пока я хочу обратить твоё внимание на парадокс

1. Ты часто делаешь работу не к сроку, я бы сказал систематически (ровно так же, как это делают 100% известных мне творческих специалистов).

2. Но всякий раз считаешь это случайностью и объясняешь внешними причинами.

Это не потому что ты плохой — ты очень хороший! Это потому что у тебя предпринимательский баг оптимизма, природу которого ты пока не исследовал.

Я читал об этом в книге Канемана.

Если коротко: «обычный» человек переоценивает потери и недооценивает выигрыш. Если «обычному человеку» предложить сыграть в игру с подбрасыванием монетки, где «орёл это получить 1200₽, а решка это отдать своих 1000₽», он не согласится, хотя математическое ожидание — положительное. Это «страх потери», который добавляет негативному сценарию дополнительный вес. У «обычного человека» равновесие достигается примерно в точке «выиграть 1500₽ или проиграть 1000₽».

Но есть необычные люди, у которых страх потери сильно меньше, чем стремление выиграть. Это оптимисты. Обычно предпринимателями становится именно такие ребята, потому что они способны много раз пробовать и не грустить от фейлов. Не умом, а химия у них такая.

И этот же эффект заставляет предпринимателей верить в оптимистичные прогнозы. «Обычный человек» переоценивает неприятность проигрыша, недооценивает выигрыш и решает ничего не делать. Человек с багом оптимизма наоборот, всё делает, но страдает от постоянного когнитивного диссонанса. Особенно от упрёков людей, которые не обладают похожими особенностями, которым хочется, чтобы всё было предсказуемо. Адаптируясь под таких людей, творческие оптимисты пытаются обещать им определённость, и берут самым на себя непропорционально большую долю риска.

Как же быть?

Понимать, с кем имеешь дело.

— Если имеешь дело с такими же предпринимателими, творцами и специалистами по неопределённости, то расслабиться, принять своё «несовершенство», делить с ними ответственность, давать больше обещаний про процесс и меньше про результат.

— Если имеешь дело с адептами порядка, с людьми, у которых «пацан сказал пацан сделал», и которым опасно говорить «я ошибся, я передумал», то перезакладываться (брать с них «тройную цену»), очень точно управлять ожиданиями (обещать мало, а делать больше) и быть готовым к истерике от любой неопределённости.

Артур Абраров написал, чем отличаются нативные приложения на iOS и Android (Material Design).

Выжимки из части пунктов:

3. Общепринятый размер экрана для Андроида — 360 × 640 dp. Для Айоса проектируют под размеры iPhone 5 (320 × 568 pt) или iPhone X (375 × 812 pt).

5. В Андроиде есть встроенный инструмент для навигации назад — Android Navigation Bar. Стрелка «Назад» возвращает пользователя по пройденному пути на шаг назад как внутри приложения так и между ними.

6. В Material каждый компонент находится в конкретном месте на оси Z. Надо осознанно подходить к созданию теней.

8. Для верхнеуровневой навигации Айос рекомендует только Tab bar. Андроид — Navigation Drawer (если пунктов больше 5), Bottom Navigation Bar (от 2 до 5 пунктов) и Tabs.

10. В отличие от Segmented Controls в Айосе, между Tabs в Андроиде можно переключаться свайпами. Если используете Tabs, не добавляйте на экран элементы с похожими жестами: карусель картинок или карточки со взаимодействием свайпами.

12. В Андроиде пользователь может раскрыть Navigation Drawer жестом Edge Swipe слева вправо. Этот жест нельзя использовать для чего-то иного вместе с Navigation Drawer. В Айосе жест возвращает пользователя к материнской странице.

13. Поиск может быть в виде иконки. В Айосе она открывает отдельный компонент Search Bar. В Андроиде поле поиска отображается в Top App Bar. В Айосе поле поиска можно спрятать под Navigation Bar и отобразить его, сдвинув содержимое страницы свайпом вниз. Не стоит этим же жестом обновлять содержимое страницы.

15. В Айосе нет аналогов:
— Navigation Drawer — бургерное меню;
— Banner — сообщить важную информацию и предложить связанные действия;
— Snackbar — кратко сообщить о результате пользовательского действия;
— Chips — показать введённый пользователем контент вместе с дополнительными данными или элементами управления;
— Floating Action Button — закреплённая кнопка основного действия;
— Standard Bottom Sheet — страница, часть которой закреплена в нижней части экрана.

16. В Андроиде нет аналогов:
— Page Control — показать, на какой из страниц находится пользователь;
— Toolbar — панель с элементами управления;
— Steppers — кнопки увеличения и уменьшения чисел, например, количества копий для печати;
— Popover — всплывающая панель, например, для настройки текста в читалках и браузерах.

19. В Андроиде контролы единичного и множественного выбора (чекбоксы и радиокнопки) отличаются визуально. В Айосе это всегда галочки. В Андроиде можно использовать родительский чекбокс для выбора всех вариантов.

22. В Айосе дата выбирается с помощью барабана. В Андроиде — календаря или поля ввода.

23. В Айосе название поля находится внутри поля и исчезает во время ввода текста. Material рекомендует поднимать название при вводе текста, выделять основным цветом его и полосу под текстовым полем.

26. При работе с текстом после долгого нажатия в Андроиде можно продолжить выделение текста. В Айосе появится лупа для точного выбора места в слове.

30. В Айосе можно потрясти телефон, чтобы появился диалог отмены последнего совершённого действия.