Андрей Шапиро написал серию статей о методологии сбора требований и планирования релизов программного продукта User Story Mapping

Часть 1. Пользовательская история: https://medium.com/xraizor/b0b0d724d77e

Карта историй создаётся для нового продукта или когда существующий продукт надо частично или полностью переделать, и требуется описать объём имеющейся функциональности.

На входе метода: гипотезы состава стейкхолдеров, их интересов и основных планируемых эффектов ближайшего релиза. Хорошо, если есть картирование процессов в форматах Customer Journey Map или Service Blueprint.

На выходе: набор задач на проектирование и разработку, привязанных к пользовательским историям.

Методика предлагает фиксировать требования в виде двухмерной карты, где карточки с пользовательскими историями располагаются в хронологическом порядке, а соответствующие им задачи расположены под ними по мере роста глубины проработки.

Любая пользовательская истории записывается для действующего лица: персоны или функциональной роли в системе. Близкая методика Use Cases лишена эмпатии к человеку, для которого создаётся программа.

Важно:
— Чтобы в истории было и действие, и его ценность для действующего лица;
— Не фиксировать определённый образ достижения полезного действия, чтобы не мыслить готовыми решениями. Избегайте названий интерфейсных элементов и паттернов.

Часть 2. Алгоритм проведения и рекомендации для ведущего: https://medium.com/xraizor/9a90beb2ff57

Часть 3. Чистка историй от ложных требований. Критика метода: https://medium.com/xraizor/2f7bd967a54a

Вадим Митякин написал об индустрии создания цифровых продуктов — первая глава будущей книги о продюсерском подходе.

Индустрия — это экосистема. Большинство проектов реализуется несколькими компаниями, командами и отдельными специалистами в симбиозе. Клиенты обращаются в компанию, которая нанимает себе в помощь продакшн для разработки и т. п.

Типовая производительность в час — полная профанация. Точная предварительная оценка проекта невозможна в принципе. Всё зависит от конкретного проекта и конкретного специалиста.

Типы проектов:
1. Мозги — решение ранее неизвестных задач. Проект похож на исследовательскую работу и привлечённые специалисты должны быть опытными профессионалами, имеющими сложившийся подход к поиску нестандартных решений.
2. Седина — внедрение проверенных отраслевых или технологических наработок, которыми обладает компания-подрядчик. Например, программа лояльности в розничной сети. Компании, работающие над такими проектами, специализируются на определённых отраслях.
3. Процедуры — типовые задачи, с которыми могут справиться различные специалисты с заданной квалификацией. Например, разработка программных компонентов по детальной спецификации в уже определённой технологической среде.

Слабые специалисты не вытянут проект типа «мозги». Если крутые будут делать слишком простые проекты, разработка будет слишком дорогой, а специалисты потеряют мотивацию и покинут компанию.

Типы исполнителей:
1. Фармацевт (самый распространённый) — классический аутсорсинг. Клиент приходит со сформулированной задачей, исполнитель через некоторое время выдаёт результат.
2. Сиделка — агентства. Исполнитель интенсивно общается с клиентом, работа выстроена вокруг долговременных целей клиента.
3. Нейрохирург — системные интеграторы и технологические исследовательские центры. Похоже на фармацевта, но часто сутью задачи является выяснение, в чём именно заключается проблема клиента и поиск её решения. У задач — преимущественно технологический характер.
4. Психотерапевт — продюсеры ИТ-проектов. Клиент обозначает проблемы в бизнесе или возможные точки развития, а исполнитель помогает подобрать наиболее удачный способ решения.

Бизнес-модели:
1. Ресурсная — продажа труда специалистов по часам или проектам. Компания должна продать как можно больше ресурсов, что неизбежно приводит к типу проектов «процедуры» и формату работы «фармацевт» или «сиделка». Клиент всегда может сменить подрядчика. Подрядчики конкурируют ценой, уровнем специалистов и качеством менеджмента.
2. Продажа уникальных знаний — цена услуги формируется не себестоимостью, а ценностью для клиентского бизнеса.

«Любая компания с регулярными расходами пытается добиться регулярного поступления оплат от клиентов. А они возможны в случае, когда команда специалистов как можно дольше работает над одним и тем же проектом, и её состав не меняется. Именно с этим связана любовь компаний-разработчиков к скраму, т. к. у проекта нет разных по стоимости этапов, команда максимально однородна и специалисты взаимозаменяемы. Работа над проектом разбита на равные отрезки времени — спринты, за которые удобно выставлять регулярные счета. Дело как обычно в деньгах, а вовсе не в каком-то волшебном качестве скрама».

«Настоящее проектирование в руках профессионалов — это инструмент, который даёт возможность точно целиться в бизнес-цели проекта и дальше решительно действовать. Оно сокращает бюджет и сроки проекта: вместо поисков в темноте наугад проектирование как фары автомобиля освещает дорогу, по которой движется проектная команда. Проектированию предшествует этап анализа бизнес-задачи клиента. Если задачи не сформулированы, то проектирование не даст результата. Также оно связывает разных участников экосистемы».

https://mityakin.ru/paranoid-method-book-1

🏍️ Более быстрая лошадь

🏍️ Более быстрая лошадь

Продуктоводы любят цитировать Генри Форда:

Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь [а не автомобиль]

Вывод делается такой, что пользователи, мол, сами не знают, чего им надо.

Кажется, в этой байке очень мало хорошего:

1. «Если бы спросил, они бы попросили». Да откуда ты знаешь? Спроси сначала — мало ли, вдруг ответы тебя удивят.

2. Допустим, реально ответили, что нужна «более быстрая лошадь». Это весьма полезная информация, только надо сфокусироваться на «быстрая», а не «лошадь». Почему важна именно быстрота, а не выносливость, комфорт или там стоимость владения? Что смогут они такого делать, чего раньше не могли? Сразу возникают вопросы, которые помогут увидеть правильное направление.

3. Некоторые пользователи не то что про лошадь не станут рассказать, они сразу затребуют гоночный болид или вообще космический корабль для межзвездных путешествий. Это тоже ценная информация, особенно если за странными желаниями вскроется реальная потребность.

4. Средний продуктовод — далеко не Генри Форд (сорян). Не грех и спросить, корона не свалится.

В общем, я за другую цитату Форда:

Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения.

Подсчёт потоков

Как я описывал ранее, метод довольно простой в исполнении. Главное — концентрация на потоке. Но нюансы, как всегда, кроются в деталях. Да, можно вообще избавиться от подсчетов в полях, используя квадрокоптер, или дождаться когда весь город покроется камерами видеонаблюдения. Но эти технологии только начинают применяться в работе, и на данном этапе не способны полноценно заменить человека. Например, не было ещё такого перекрестка, потоки которого можно было бы измерить с помощью только уличных камер, так же, не всегда экономически оправдано проводить съемку с квадрокоптера, иногда, проще и дешевле отправить несколько человек в поле.

Таким образом исследователи, так или иначе, будут нуждаться в информации с полей, а значит полевики будут выходить на улицу, проводить замеры и сталкиваться с не самыми удобными инструментами.

Давайте представим обычный день замерщика. Во первых, подсчет — это коллективная работа. Несколько человек выходят на заранее отмеченные методологами места, и в одно и то же время начинают замеры. Тут кроется первая проблема — замерщикам нужна карта и специальные инструменты. Методологи подготавливают эти материалы: размечают местность на карте, наносят сечения и точки расположения замерщиков. Распечатывают их, а так же специальные бланки, куда замерщики должны занести результаты. Соответственно, полевику необходимо обязательно заезжать в офис, чтобы забрать материалы и кликеры.

Приехав на местность, замерщикам необходимо коммуницировать как между собой, так и с исследователями. Общение происходит в телеграме. Проблема в том, что команда очень чувствительна к опозданиям и, тем более, к неявке — от этого может пострадать вся работа. Исследователям практически невозможно проследить за тем, чтобы полевики начали работу в нужное время, ещё сложнее, проследить за тем, чтобы никто не подделал свои замеры (так как сделать это несложно). Единственный способ — это чтобы в команде был хотя бы один проверенный полевик, выполняющий роль супервайзера.

Итак, замерщик занял свою позицию, и начал вести подсчет. Проблема в том, что одновременно можно использовать только два кликера (по одному в каждой руке), тогда как категорий потоков может быть гораздо больше (легковой, грузовой автомобиль, общественный транспорт, велосипед и т.д.). Приходится держать информацию в голове и, по возможности, переносить их в бланк, который нужно держать неподалеку. Бланк бумажный, а теперь представьте, что на улице холодно и идет мелкий дождь…
Замер происходит в пиковые часы, в течении 15 минут. Потоки, в это время, могут быть очень интенсивными.

После работы, данные из бумажного бланка необходимо занести в гугл таблицу, многие делают это прямо в метро.

Возвращение

Всем привет! За время отсутствия я сделал две крайне важные для меня вещи — закончил британку и сменил работу. Этим и была обусловлена пауза на канале, но теперь я полон решительности завершить начатое и рассказать чем закончилась история моего обучения.

На чем мы остановились?
Оборачиваясь назад хочется отметить, что защита прошла очень неплохо. По ощущениям у нас не было идеального проекта и команды, но нам удалось правильно расставить акценты и в итоге презентация выглядела как законченная история. Но об этом чуть позже.

В ближайшие дни я разберу историю нашего проекта до конца (да да, это будет потерявший актуальность рассказ про исследование и работу над визуальной концепцией), но зато после я расскажу непосредственно про сам процесс обучения, а также попрошу дать такую же обратную связь ещё нескольких одногруппников. Так что если вы сейчас думаете о том, стоит ли идти в британку, то эта информация будет для вас полезна.

Прежде чем продолжить, для самых искушенных быстрые ссылки на прошлые серии:

Про бриф, особенности бизнес модели и большое легаси профиру — https://t.me/bukhtiyar/88

Дальше история продолжается рассказом о том, как мы примеряли сервис на себя и познали проблему курицы и яйца — https://t.me/bukhtiyar/88

Ну и как же без классической истории поиска решения — взяться за все проблемы сразу, чтобы в итоге найти одну самую большую и важную — https://t.me/bukhtiyar/88

А дальше я начал рассказ о том какие исследования мы провели и какие инсайты получили. Успел затронуть историю нашего заказа качестве клиента профиру, а также о том насколько непросто выманить мастеров для интервью — https://t.me/bukhtiyar/112

Закончилось все на предательском «Про полученные инсайты и конкурентов расскажу завтра.» 😂
Ну и вот спустя два месяца пожалуйста — история про конкурентов.

Вы правы, мало кто пройдет по ссылкам, поэтому вот, совсем краткий синопсис предыдущих серий:

Погрузившись в тему мы решили сфокусироваться на проблемах специалистов, так как в сервисе давно назрел вопрос о том, чтобы улучшить их пользовательский опыт.
Это связано с желанием снизить порог входа, чтобы привлечь больше специалистов в сервис, а также с переходом к модели обратного аукциона, чтобы автоматизировать процессы и отказаться от армии администраторов.

Гигиена здорового коллектива

Если хочешь, чтобы сотрудники любили компанию и вкладывали себя в её развитие, то только рыночная зарплата и "у нас печеньки и чай" не поможет.

Необходимы процедуры, которые будут поддерживать здоровье коллектива:

  • Обучение сотрудников — либо знания поступают извне, либо постепенно происходит застой и работают так, как другие уже не работают.
  • Внутренние митапы — сотрудники распространяют знания между собой, растут все.
  • Внешние конференции — нетворкинг с коллегами по цеху здорово прокачивает, а если ещё и самим выступать — вообще, огонь.
  • Личные проекты сотрудников — надо поощрять, потому что сотрудник через личный проект, который его драйвит, может привнести что-то новое и уже испытанное им в работу компании.
  • Культура нетоксичного общения — у каждого должна быть возможность проявить себя и не быть при этом обосранным звёздами. Заткнутый с не самой удачной идеей сотрудник уже не принесёт новую идею, которая может оказаться классной.

В общем, самые классные продукты рождаются и развиваются в здоровых коллективах. Сотрудник должен профессионально расти в компании, а не за её пределами — иначе, зачем ему компания.